McDonald's. О чем молчит БИГМАК?

Достижение единообразия – самая сложная задача в любой сфере обслуживания, основанной на франчайзинге. В отличие от промышленности, где унификация продукции достигается простой централизацией производства, франчайзеры индустрии быстрого питания торгуют продуктами, производимыми на месте в самых различных условиях, самыми различными людьми. По существу, у «Макдоналдса» всего один производственный секрет, который обеспечивает ему лидерство в своей отрасли: он сумел достичь строгого единообразия в производстве, не ущемляя чрезмерной регламентацией личную инициативу управляющих. «Если кто-то утверждает, что он работает так же хорошо, как «Макдоналдс», он лжет, – заявил Ричард Кернс, создатель сети ресторанов «Ред барн», состоящей из трехсот прекрасных заведений и проданной позднее (в 1968 году) компании «Сервомейшн корпорейшн». – Никому из нас не удалось приблизиться к этому уровню. У нас были превоклассные заведения, которые могли соперничать с лучшими ресторанами «Макдоналдс», но в целом ни одна компания не могла идти в сравнение с ним. Рэй Крок всегда стремился не столько к деньгам, сколько к самоутверждению. Его личная гордость за компанию была настолько велика, что при виде плохого «Макдоналдса» он приходил в ярость. В КСЧ он верил, как в религию, как, впрочем, и все в «Макдоналдсе». Джим Коллинз, владелец компании «Коллинз фудз интернейшнл» с 250 закусочными, где подается жареный цыпленок по-кентуккски, разделяет это мнение: «Я был в закусочных «Макдоналдса» в Токио, Вене и Австралии, и везде мне подавали практически одинаковую пищу. В большинстве случаев ресторанам быстрого питания не удается добиться подобного единообразия из-за более низкого уровня дисциплины. Я думаю, что это заслуга видавшего виды старика Рэя Крока, не устающего повторять управляющим: «Или работайте, как я от вас требую, или уходите от нас».

Система работы «Макдоналдса» – это плод не какого-то особого таланта, а обыкновенной настойчивости. Чтобы выжить в нынешних условиях, сетям закусочных индустрии быстрого питания необходимо разработать производственные стандарты, научить франчайзи соблюдать их, подобрать поставщиков, установить единые требования ко всем поставляемым продуктам и, наконец, систематически контролировать, как франчайзи и поставщики соблюдают требования компании.

Все это выглядит очень логично и элементарно. И пойдя по этому пути в 50-х годах, «Макдоналдс» совершил революцию в общественном питании. Разумеется, невозможно по достоинству оценить значение этого переворота, если не учитывать, что до этого владельцы сетей ресторанов не считали нужным прилагать усилия для осуществления централизованного контроля за поставками, разработку производственных стандартов или обучение франчайзи. Большая часть их времени и энергии уходила на то, чему «Макдоналдс» уделял на удивление мало внимания – на продажу лицензий. Открыв несколько заведений, большинство франчайзеров концентрировали свое внимание на сборе лицензионных платежей и открытии новых закусочных. Управление ими осуществлялось фактически по принципу автопилота.

Когда возник «Макдоналдс», а это произошло в 1955 году, в двух крупнейших сетях ресторанов сферы быстрого питания – «Дейри куин» и «Тэсти фриз» – эта схема была уже отработана. Эти компании сдавали обширные территории в аренду своим франчайзи, а те, в свою очередь, передавали заведения в субаренду местным предпринимателям и должны были наблюдать за их работой. Естественно, эта схема функционировала в различных местах по-разному. Одни франчайзи контролировали работу заведений, другие обходились без этого; одни проверяли качество поставок, другие не считали нужным заниматься этим.

Сами территориальные франчайзи не несли ответственности за строгое соблюдение стандартов, поскольку общенациональные франчайзеры не требовали этого. Хэри Эксин управлял «Дейри куин» почти единолично. В штате у Лео Моранца, основателя компании «Тэсти фриз», объединявшей полторы тысячи ресторанов, насчитывалось всего пять человек. В их число входили две секретарши, один бухгалтер по сбору лицензионных платежей, один работник, занимавшийся размещением заказов на поставки через кооперативную закупочную ассоциацию при компании, и один, который разъезжал по стране и помогал территориальным франчайзи при открытии их первых заведений. Фактически, по словам Моранца, одной из причин ухода Хэри Зоннеборна из «Тэсти фриз» было то, что для его способностей там было чересчур мало работы. «Если бы он остался у меня, он не достиг бы ничего, – говорил Моранц, – потому что всеми делами занимался я, и никто другой».