Мечта о «Тройке»

Игорь Моряков работал управляющим директором «Тройки» и ушел в 2004 году, когда она начала превращаться в крупный финансовый холдинг. Компания уже имела офис в Нью-Йорке и позже обосновалась в Лондоне. Вскоре «Тройка» придет в Киев, Алма-Ату и на Кипр и, кроме того, в течение ближайших нескольких лет доведет количество российских региональных офисов до двух десятков. К тому времени у «Тройки» будет более 1400 сотрудников. И хотя Моряков застал почти вчетверо меньший штат, это все равно было немало. Новые размеры как будто не оказывали никакого влияния на командную атмосферу, что со стороны казалось странным. Много ли в России компаний, где сотни людей могли позволить себе работать в подобной камерной обстановке?

Игорь Моряков: «Многие не могут понять – что это за дух “Тройки”? Я бы это назвал чувством ответственности каждого за то, что происходит в компании. Рубен часто говорил: “Ребята, не надо ходить ко мне и высиживать какие-то решения. Идите и сами решайте свои проблемы. Если вы будете ждать, когда я решу, то придется ждать очень долго”. Рубен идеально подходил к этой системе кажущегося хаоса и анархии, но при этом системе прозрачной, где все в курсе всего. Очень важными были горизонтальные связи между сотрудниками – в любом проекте мы моментально садились по десять-двенадцать человек из разных подразделений, рисовали какую-то схемку, отдавали айтишникам – и готово».

Однако не все в компании считали сложившуюся систему оптимальной формой существования бизнеса. Недоставало долгосрочной заинтересованности, связывающей разных людей еще теснее. Варданян, Дер Мегредичян, Теплухин, Скворцов – все они были уверены: если строить бизнес надолго, надо объединиться. Компания, стоило чуть углубиться в работу ее различных департаментов, представляла собой многоцветье подходов, темпов, горизонтов планирования. Всему этому нужна была понятная и прочная основа.

Сергей Скворцов: «Бизнесы, объединенные “Тройкой”, были разными по сути своей. Трейдер живет, как правило, одним днем, у портфельного управляющего – квартальный горизонт оценки, у инвестиционного банкира – интервал девять-двенадцать месяцев. Поэтому это разные бизнесы, разные подходы абсолютно, разные психотипы людей, которые вовлечены в эти бизнесы. Все это нужно было объединить. После Рубена с Павлом Теплухиным я был, наверное, наиболее преданным сторонником идеи партнерства. Я верил в то, что нам удастся построить справедливую систему, и искренне старался эту тему продвигать, убедить других принять ее».

После выкупа «Тройки» у Банка Москвы менеджмент принял написанную консультантами стратегию развития на ближайшие пять лет. Она была амбициозна и, порой казалось, даже не вполне реалистична. Однако проект по созданию партнерства, который в то время уже активно разрабатывался, должен был вселить в людей уверенность. Нельзя было допустить, чтобы головокружительные цифры плановой капитализации держались лишь на одном оптимизме руководства.