Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть

И снова вернемся к истории компании Pixar. Управленческая философия компании базируется на взглядах, характерных для людей с динамическим мышлением. Топ-менеджеры студии Pixar продемонстрировали неустанное стремление преодолевать возникающие сложности и постоянно учиться, они готовы поручиться, что такое отношение перенимают все сотрудники компании. «Люди могут часто не соглашаться со мной, и я часто оказываюсь неправ, – утверждает Эд Катмулл, которого считают непререкаемым авторитетом компании, ее духовным лидером. – Если кто-то не согласен с моим мнением, мнением Джона Лассетера или мнением одного из директоров, мы не воспринимаем это как личную обиду». Более того, известно, что Катмулл часто расспрашивает уборщиков, работающих в компании, нравится ли им их продукция или нет и почему. Никакого взыскания или наказания за критику не предусматривается. «Так как никто никогда не наказывает за критику, люди охотно говорят то, что они действительно думают», – размышляет он.

Наверное, ни одна из историй о Pixar не иллюстрирует стремление компании развиваться лучше, чем история создания мультфильма The Incredibles[13]. Когда Pixar пригласила Брэда Бёрда на роль режиссера, тот только заканчивал работу над фильмом The Iron Giant («Стальной гигант») студии Warner Brothers, провалившимся потом в прокате. К тому времени Pixar уже выпустила три успешных мультфильма. Однако Катмулл, Стив Джобс и Джон Лассетер (ответственный за творческий отдел) сказали Бёрду: «Главное, чего мы боимся, это зайти в тупик, начав пожинать плоды славы, – мы не хотели бы сейчас задумываться, что мы все умеем. Мы хотим, чтобы ты пришел в компанию и встряхнул людей. Если нам покажется, что мы с тобой идем куда-то не туда, мы попытаемся аргументированно это объяснить, но если ты сможешь переубедить нас продолжать работать по-твоему, мы так и поступим». Об этом эпизоде Бёрд сказал профессорам из Стэнфорда Роберту Саттону и Найагриве Рао следующее: «Часто ли в жизни можно столкнуться с таким случаем, чтобы в компанию, в истории которой не было ничего, кроме постоянных успехов, пригласили на работу человека, только что закончившего работу над провальным проектом, и сказали ему – давай, вперед, делай по-своему, встряхни нас?»

Бёрду вскоре предстояло проверить эти договоренности на деле, когда он высказал амбициозные идеи фильма The Incredibles. Его ви́дение этого мультфильма предполагало так много героев и сцен, что отвечающая за техническое обеспечение команда Pixar должна была бы этим заниматься десять лет и истратить 500 миллионов долларов. «Как мы вообще сможем это сделать?» – спрашивали специалисты. Однако убежденный в своей правоте Бёрд ввел ряд изменений в технологический процесс Pixar, и студия от этого только выиграла. Один из способов, используемых Бёрдом, чтобы «встряхнуть» людей, заключался в следующем: он искал сотрудников, которых все считали белыми воронами, полагая, что их нетрадиционные взгляды могли бы помочь решать стоявшие перед студией задачи. «Многие из этих людей были недовольны текущим положением дел и имели свое мнение о том, как надо делать то и это, – вспоминает Бёрд. – Мы дали этим белым воронам шанс испытать их теории на практике и в результате действительно стали делать какие-то вещи по-другому».

Одним из нововведений стало изменение подхода к составлению раскадровок и требований к компьютерной графике. Так, например, аниматоры создали то, что Бёрд называл супердетализированными раскадровками. Они симулировали движение камеры, чтобы показать, какие части картинки должны быть более детализированными, а какие – нет. Это позволило сосредоточить усилия на фрагментах фильма, требующих повышенного внимания, – на динамичных сценах с разрушениями и сражениями, которые были основными в сценарии.

Несмотря на повышенную сложность и троекратное увеличение количества сцен, компания в результате создала новый фильм, потратив на каждую его минуту меньше денег, чем при создании предыдущего фильма Finding Nemo («В поисках Немо»)[14]. «Мы хотели, чтобы все сотрудники втянулись в этот процесс, – рассказывает Бёрд. – Общим у них была неуемная тяга к экспериментам. Они все как бы говорили себе: “Я хочу докопаться до сути этой проблемы. Именно этим я и буду заниматься”. Если бы у нас стояли герметичные окна, по ним бы стекал пот».

Главным, что позволило компании добиться успеха, стало ее отношение к неудачам. Руководство Pixar видит в неудачах, фальстартах и непредвиденных проблемах главную движущую силу в процессе создания своих фильмов. Когда Катмулл характеризует изменения в характере творческого процесса в студии Pixar, он описывает их как переход от отвратительного состояния к приемлемому. Первые раскадровки всегда сначала получаются отвратительными, но сотрудники компании начинают тщательно работать, решают тысячи проблем и переводят их из отвратительного состояния в приемлемое.