Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть

• переориентирование. Решая глобальные задачи и преследуя амбициозные цели, оставайтесь гибкими, чтобы иметь возможность эффективно воспользоваться результатами маленьких побед и делать необходимые корректировки вашего курса, определяя дальнейший путь, который приведет к окончательному решению задачи;

• итерация[8]. Повторяйте, улучшайте и постоянно тестируйте каждый этап по мере проникновения в суть процесса или при получении новой информации, так, как делает Крис Рок, отрабатывая новую программу.

Чтобы принять подобный экспериментальный подход к решению проблем, многим из нас потребуется изменить привычный образ мыслей. Одна из причин, препятствующих этому, – способ получения образования, при котором основное внимание уделяется получению информации (исторические данные, научные факты) и постоянному контролю ее усвоения. Способность запоминать и приобретать навыки, заставляющие нас придерживаться определенных процедур, – вот залог успеха. Даже когда нас обучают способам решения задач, в том числе и математических, традиционное образование делает акцент на применение общепринятых методов, логических умозаключений или дедукции, это пример классического процедурного подхода к мыслительной части процесса. Намного меньше внимания уделяется развитию творческих способностей, умению высвободить разум и включить воображение «на полную катушку», чтобы самостоятельно совершать новые открытия. Нам, например, почти никогда не дают возможности проводить собственные эксперименты, и право на ошибку или провал предусматривается крайне редко или вообще никогда. Оценки студентам ставят преимущественно за правильные ответы.

Специалисты, изучающие этот вопрос, объясняют ситуацию тем, что в процессе обучения слишком сильно выражен акцент на запоминание и развитие аналитических способностей, за которые отвечает левое полушарие головного мозга. Именно поэтому, утверждают они, правое полушарие, отвечающее за творчество и новые открытия, развивается слабее. Сэр Кен Робинсон, специалист по проблемам обучения и развития творческих способностей, обозначил эту проблему так: «Мы учим молодежь не прибегать к творчеству».

Большое значение имеет и то, что на протяжении многих лет менеджмент, отвечающий за организацию и управление, занимался разработкой методов повышения продуктивности и минимизации рисков и ошибок, которые подавляют желание экспериментировать. Такой доминирующий сегодня подход к менеджменту, ставший популярным в эпоху индустриализации и известный как научная организация управления, свел процесс трудовой деятельности к выполнению ряда конкретных последовательных задач, которые могут быть заранее определены и приняты к исполнению для повышения эффективности труда. Иерархическая организация с централизованным вертикальным механизмом принятия решений облегчила процесс и стала нормой. Именно такие методы позволили Генри Форду поставить производство автомобилей на конвейер, совершив тем самым революцию в производстве товаров и впоследствии изменив и индустрию сервиса. Но акцент на линейных системах, вертикальных способах контроля, неослабевающее преклонение перед эффективностью и стремление любой ценой исключить ошибки оставили мало места для проявления творчества и метода проб и ошибок.

Чтобы понять, почему акцент на пошаговый процесс, регламентированные системы и детализированное планирование привел к подавлению творчества, достаточно вспомнить историю компании General Motors, которая однажды оказалась на грани развала. Чед Хьюбер, ветеран компании, проработавший в ней тридцать семь лет, сооснователь дочерней компании GM OnStar и ее первый генеральный директор, оглядываясь назад на свою карьеру в GM, вспоминает и коллег, и работу в компании с большим пиететом. Но он готов признать, что чрезмерное увлечение планированием поставило компанию на колени. «У нас были крайне запутанные графики производственного плана, – вспоминает он. – Это были сумасшедшие схемы, показывающие, какие предпроцессы предшествуют непосредственно самому четырехфазному процессу производства… Если собрать их все вместе со схемами, предполагавшими обратную связь, то, наверное, могла бы получиться диаграмма размером с футбольное поле». Нетрудно догадаться, что с такими пространными, расписанными до мельчайшего шага процедурными инструкциями сотрудники компании не имели возможности или желания генерировать свежие идеи.