Мемуары. 50 лет размышлений о политике

По компромиссному решению, к которому в конечном счете пришли, Л. Габриель-Робине не сохранял полностью все те полномочия и преимущества, которыми обладал П. Бриссон. Председательство в Обществе-арендаторе досталось Ж. де Лакретелю. П. Бриссон получал — если память мне не изменяет — 5 % доходов Общества (95 % шли собственникам). Эти 5 % были разделены, одна часть досталась Ж. де Лакретелю, Л. Габриель-Робине не получил ничего. Последний напомнил мне слова Жана Пруво: следует хорошо вознаграждать тех, кто трудится (Лакретель ничего не делал).

С тех пор я задаю себе вопросы относительно своих действий сразу же после кончины Бриссона. Были ли у меня причины противиться вхождению Жана Пруво в дом? Я выступил за сохранение на несколько лет особого статуса «Фигаро» — статуса, который оставлял за собственниками финансовые полномочия, но запрещал им вмешиваться в редакционные дела. Теоретически я и сегодня стою за такую договоренность, но она требует соблюдения двух условий, одного — необходимого для любой страны, другого, особенного, — для Франции.

Что делать, если издание газеты становится убыточным? Такое невезение в течение ряда лет преследует «Таймс». Но этой знаменитой лондонской газете, являющейся учреждением всемирным, а не только лишь английским или столичным, удалось все же в конечном счете найти в обширном англо-американском свете австралийца, согласившегося покрыть ее дефицит. «Фигаро», будучи учреждением парижским, с натяжкой — национальным, должна была приносить деньги его собственникам, а не просить их у этих собственников. Для Франции, как мне кажется, характерна другая трудность, не материального свойства, но более серьезная, если смотреть глубоко. В Англии editor (редактор) отвечает за работу редакции газеты, обычно он обладает такой свободой по отношению к собственникам, которую чаще всего не имеют директора или главные редакторы во Франции. У нас в стране собственник, если даже он не вмешивается ежедневно в административные или редакционные дела, ждет или требует того, чтобы высказываемые в газете мнения совпадали с его собственными предпочтениями. Диалог между собственником и руководителем редакции, сложный сам по себе, неотделим от двойственной природы газеты, являющейся и коммерческим предприятием, и орудием распространения информации или мнений.

Диалог с Жаном Пруво принял несколько другой оборот. Собственник рассматривал самого себя не как капиталиста, но как директора или editor'а газеты. Действительно, он в свое время скорее создавал, направлял, редактировал целый ряд публикаций, чем управлял административными или финансовыми делами предприятия. Как журналист или редакционный директор он плохо переносил ситуацию, в которой его роль сводилась к роли капиталиста. Сегодня, когда я охватываю взглядом историю упадка «Фигаро» в период с 1965 по 1982 год, у меня возникает вопрос: не ошибся ли я? Во всяком случае, исход не был бы худшим, он, может быть, оказался лучшим, если бы Ж. Пруво пришел в газету в 1965 году.

Почему же сразу после смерти П. Бриссона я столь решительно выступил против требований Ж. Пруво? Он меня не знал, и я его не знал. Я слышал о нем как о сердечном и верном «патроне». У меня не было никаких причин опасаться его «цензуры». Я достиг достаточной известности, избавляющей от риска подобного рода. Когда Ж. Пруво через сорок восемь часов после смерти П. Бриссона предложил свои услуги руководителя, мой ответ был «нет и нет». То, что П. Бриссон отвергал, то, против чего он боролся всю свою жизнь, не должно было совершиться за один день благодаря именно тому человеку, к которому он питал полное доверие.

У меня не было ни малейшего намерения обосноваться в кресле П. Бриссона, и я не видел никого, кто мог бы его заменить, за исключением Л. Габриель-Робине, по крайней мере если не решили бы искать кого-нибудь на стороне. Назывались некоторые имена, которые я даже не помню. Ни Тьерри Монье, ни я сам — лица, которых в прессе называли в качестве «возможных», не воспротивились «вероятному» или, точнее, «неизбежному» кандидату, тому, кого П. Бриссон считал неспособным выполнять функции, превосходящие те, что он сам ему доверил. Номер два, согласен, номер один — нет, говорил П. Бриссон. К несчастью, он оказался прав.