Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей

Есть две разновидности редких знаний. «Отраслевые» предполагают по мере углубления ограничения отдельным предметом. Например, вы можете узнать все о том, как изготовить самую дешевую в эксплуатации камеру контроля скоростного режима. Альтернатива этому – сочетание теоретических и практических знаний и навыков из различных областей. Так, специалисты в области теории хаоса и сложных систем используют достижения физики, химии, биологии, математики и других дисциплин для создания моделей устройства Вселенной. Похожим образом работают консультанты по управлению: они подхватывают новейшие разработки академической науки и информацию о лучших практиках ведущих компаний из самых разных отраслей для создания моделей управления эффективностью.

Уникальными знаниями обладали и в BCG, и в Bain. Анализируя структуру затрат, конкурентное окружение и ситуацию в отрасли, они выясняли, как сфокусировать компанию-клиента на нескольких областях, в которых она обладает наиболее очевидными преимуществами. Они нарастили мышцы, выполняя высокорезультативные исследования, которые, однако, не требовали значительных усилий по сбору информации. Отдельные базовые знания были всегда доступны экономистам и маркетологам, но никто не комбинировал их для системной детализированной оценки последующего воздействия на повышение эффективности отдельно взятой компании. РАЗУМНАЯ ИЗБИРАТЕЛЬНОСТЬ, УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ КАРЬЕРОЙ И СТРЕМЛЕНИЕ К ЗНАНИЯМ ПРИВЕДУТ К УСПЕХУ, НО ТОЛЬКО ЕСЛИ РАБОТА ДЕЙСТВИТЕЛЬНО МНОГО ДЛЯ ВАС ЗНАЧИТ. ПОЭТОМУ ИЩИТЕ РАБОТУ, В КОТОРОЙ ВЫ НАХОДИТЕ СМЫСЛ. Присмотревшись к карьерам нескольких менеджеров высокого полета, вы обнаружите, что в каждой из них есть строчка, говорящая о работе в компании, обладавшей знаниями, недоступными остальным. В BCG и Bain нас переполняла радость (иногда граничившая с самодовольством) от понимания, что мы знаем вещи, о которых наши конкуренты и клиенты не имеют представления.

Можно ли передать редкое или уникальное знание? На первый взгляд – да. Например, Билл Бэйн ушел из BCG и создал свою, не менее успешную фирму. Но Bain & Company не стала клоном BCG. Использовав уникальное знание, созданное в BCG, Билл разработал совершенно новый процесс консалтинга. Его фирма управляется совершенно не так, как BCG. BCG опиралась на выдающиеся индивидуальные способности своих сотрудников и была при этом склонна к анархии. В Bain придерживались советского стиля руководства: там была введена строгая централизация с иерархической структурой и жестким контролем сверху донизу.

Как мы увидели в Способе Первом, успех Билла Бэйна основывался на применении Принципа: он хотел меньше клиентов, но с более высокими гонорарами и существенно более высоким уровнем сотрудничества. В течение первых 15 лет Bain & Company работали только с одним человеком в организациях-клиентах – гендиректором. Это позволяло полностью сконцентрироваться на тех немногих факторах, которыми определялись успехи или неудачи компании. Настояв на строгом соблюдении этого принципа, Билл Бэйн лишил свою фирму 99 % потенциальной валовой выручки, сделав ее при этом единственной в своем роде и одной из трех ведущих мировых консалтинговых практик. Доход от каждого клиента Bain был в десятки, а то и в сотни раз выше общепринятых цифр ведущих консультантов. Билл считал, что, если каждый доллар, потраченный на услуги консультанта, оборачивается для клиента многократно более высокой прибылью, не стоит держать себя в рамках надуманных представлений. А поскольку его фирма отлично работала для очень узкого круга клиентов, отношения с ними сохранялись очень надолго. Меньше в данном случае значило лучше.

Я пришел в Bain, когда в фирме работало всего несколько сотен человек и почти все сотрудники находились в Америке. Но они были убеждены, что концепция Бэйна позволит им покорить остальной мир. Никто из конкурентов не знал об этой формуле, и я сомневаюсь, что кто-либо хорошо понимает ее даже сейчас, потому что она полностью противоречит обычаям отрасли.

Когда в 1983 г. двое моих коллег и я создавали LEK, нашей первоначальной идеей было просто стать альтернативной компанией, в услугах которой будут в первую очередь заинтересованы организации, которым не удалось стать клиентами Bain. Мы считали, что сможем достичь успеха, просто работая на рынке по образу и подобию Bain, но расчет оказался не совсем верным. Мы смогли серьезно подняться, только начав применять идеи, почерпнутые в Bain, в совершенно новой области – анализе поглощений. Вместо того чтобы копировать конкурентов, мы стали применять методологию Bain и собственные наработки для анализа целевых объектов поглощений.