Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей

Превращая их в менеджеров 80/20, увеличивая их продуктивность и в то же время давая им больше времени на размышления и больше возможностей для удовлетворенности своей работой и жизнью и выполнения своих семейных и общественных обязанностей.

Нанимая на работу только менеджеров 80/20 или тех, кто способен быстро ими стать. Менеджер 80/20, помимо прочего, проявляет уважение к коллегам, помогает им в развитии их навыков и творческих способностей, проявляет теплоту, искренность и цельность.

Предлагая руководителям, которые не могут или не хотят становиться менеджерами 80/20, покинуть компанию.

Проводя семинары 80/20 с анализом и практическим обучением лучшим практикам.

Создавая программы наставничества для укрепления и развития навыков работы по Принципу 80/20.

Создавая проектные команды 80/20 – небольшие сплоченные группы, способные работать максимально гибко, быстро достигать цели и так же быстро расформировываться.

Создавая связи с группами и отдельными людьми вне фирмы.

Обмениваясь знаниями и идеями с компаниями 80/20 в других отраслях или странах.

В то же время менеджеру 80/20 не обязательно оставаться в компании 80/20. Расширив горизонты своего видения и изобретательности, он может увидеть новые возможности роста, которые лучше реализовать вне рамок компании.

Парадокс, но рамки наиболее революционных компаний часто оказываются тесны. Невозможно поощрять инновационное мышление и совершенство, одновременно стараясь удерживать их в границах одной компании, и лидерам не надо к этому стремиться. Настоящая фирма 80/20 обладает запасом прочности и с большой вероятностью продолжит процветать даже в условиях периодических потерь выдающихся менеджеров. Но даже если такие потери окажутся невосполнимыми, следует помнить: создание новых замечательных фирм важнее для экономики и общества в целом, чем сохранение старых. По этой причине менеджеры 80/20 должны сохранять свою мобильность.

Многим успешным фирмам это кажется неприемлемым. Они создают обстановку возвеличивания компании и осуждения перебежчиков. Это лицемерие. Вера в личное развитие и свободу самовыражения либо существует, либо нет. Лучшие из руководителей открыто поощряют стремление своих людей к управлению собственной карьерой и поддерживают длительные дружеские связи с бывшими протеже. Они понимают, что в талантах нет недостатка; не хватает компаний, готовых эти таланты раскрепостить. В конечном итоге личность важнее, чем семья, компания или государство, и это признается во всех лучших семьях, компаниях и государствах.

Величие – коллективная вещь, но в ее основании находятся личности, склонные к постоянным изменениям. Раскрепостить собственное величие, а затем сделать то же по отношению к своим коллегам может казаться трудным, но только до тех пор, пока неизвестно, как этого достичь.

Подобно ангелам, мы способны взлетать и парить, едва взмахивая крыльями. Но мы не сможем оторваться от земли без глубокого понимания конкретной цели и безграничного честолюбия.

Примечания

Часть I

Глава 1

1. Peter James (2009) Dead Tomorrow , London: Macmillan, стр. 49.

2. Robert Townsend (1970) Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits , London: Michael Joseph, page 9.