Менеджмент. Природа и структура организаций

Изменения во внешней среде не происходят регулярно, в каком-то определенном порядке. Несмотря на заявления о том, что мы живем в «век непоследовательности» и в «бурной» среде, серьезные изменения случаются в ней довольно редко. (Попробовали бы вы, например, сказать, что мы живем в «бурное время» людям, пережившим Великую депрессию или блокаду в Ленинграде в годы Второй мировой войны.) Большую часть времени перемены незначительны, преходящи и не требуют от организаций стратегической реакции. И только изредка происходят действительно значительные нарушения последовательности; а изменения целостной структуры среды, когда кажется, что все меняется полностью и одновременно, наблюдаются и того реже. Впрочем, следует признать, что, хотя такие события очень важны и оказывают на нас огромное влияние, их всегда легко заметить.

Одна из реальных трудностей подхода к выработке стратегии как к процессу созидания заключается в необходимости выявить незначительные, на первый взгляд незаметные нарушения последовательности, которые могут повлиять на организацию в будущем. И для этого не существует ни методик, ни специальных программ – только острый ум, наблюдательность и доскональное знание ситуации. Такие нарушения последовательности неожиданны, нерегулярны и, как правило, беспрецедентны. С ними может справиться только ум, настроенный на существующие модели, но при этом способный выявлять и воспринимать серьезные нарушения в них. К сожалению, данная способность атрофируется во время длительных периодов стабильности, характерных для большинства организаций (например, для Volkswagenwerk с 1950-х по 1960-е гг.). Поэтому основная сложность состоит в том, чтобы, управляя большей частью времени в рамках конкретной стратегической ориентации, не разучиться замечать изредка возникающие нарушения последовательности, которые могут сказаться на вашей организации.

Сеть розничной торговли Steinberg была создана человеком по имени Сэм Штейнберг, который управлял ею более полувека. В течение двадцати лет компания была сосредоточена на совершенствовании формулы самообслуживания, которая впервые начала применяться в 1933 г. Установка люминесцентного освещения и продажа мяса в целлофановой упаковке на то время стали поистине «стратегическими» решениями. Затем, в 1952 г., когда в Монреале появился первый торговый центр, Штейнберг понял, что ему необходимо как можно быстрее соответствующим образом переопределить свой бизнес. Он знал, что новые торговые центры надо будет жестко контролировать и что для этого потребуется ввести государственное финансирование и внедрить другие серьезные перемены. Тем не менее Штейнберг полностью переориентировал свой бизнес. Способность резко изменять образ мышления и взгляды – исходная предпосылка стратегического менеджмента. И эта способность намного больше связана с видением и вовлеченностью стратега, чем с использованием аналитических методик.

Изучение бизнеса

Сэм Штейнберг – это воплощение предпринимательства, человек, сумевший проникнуть в мельчайшие детали своего бизнеса, обходя свои магазины каждое субботнее утро. Вот что он сказал нам по поводу конкурентного преимущества своей компании:

Никто не знает бизнес бакалейной торговли лучше, чем мы. Тут важно абсолютно все. Я знал свои товары, знал затраты, я разбирался в методиках продаж, знал потребителей. Я знал все и передал эти знания своим людям; я постоянно учил их всему, что знал сам. Это и стало нашим основным преимуществом. Конкуренты были просто не в состоянии с нами сравниться.

Обратите внимание на то, о каком виде знаний тут идет речь: не о теоретических постулатах и не об аналитических отчетах или абстрактных фактах и цифрах (хотя, они, конечно, тоже полезны), а о персональных знаниях, внутреннем понимании, которое сродни чувству глины нашего гончара. Факты доступны каждому, знания же данного типа нет. Мудрость – вот слово, которое лучше всего их описывает. Однако это слово утратило свой смысл в бюрократических структурах, которые мы сами для себя создали; в системах, изначально предназначенных для того, чтобы отдалить наших лидеров от операционных деталей. Покажите мне менеджера, который считает, что вполне может положиться в деле создания стратегии на формальное планирование, и я покажу вам управленца, не понимающего свой бизнес изнутри либо неспособного подходить к делу творчески.