Менеджмент. Природа и структура организаций

3. Немалый интерес представляет еще одно следствие приверженности менеджеров устной управленческой информации. Как правило, эти люди являются наиболее осведомленными членами организаций, но испытывают трудности при распространении информации среди своих подчиненных. Таким образом, когда менеджер, и без того перегруженный работой, обнаруживает новую задачу, которую надо выполнить, перед ним встает дилемма: ему необходимо либо передать выполнение этой задачи подчиненному, сопроводив ее всей соответствующей информацией, либо сделать все самому. При этом ни один из этих вариантов полностью не удовлетворит его.

Когда я впервые коснулся темы «дилемма делегирования», то объяснил ее временными факторами и природой управленческой информации. Поскольку большая ее часть имеет устный характер (т. е. хранится в голове менеджера), ее распространение требует немалого времени. Но сегодня благодаря исследованиям в области межполушарной асимметрии, мы имеем второе, возможно, более значимое объяснение причины существования этой дилеммы. Весьма вероятно, что менеджер просто неспособен передать другим часть имеющейся у него информации, поскольку она недоступна для его сознания.

4. Ранее я уже говорил, что менеджеры чувствуют себя как рыба в воде, когда им приходится иметь дело с полной неопределенностью, со сложными, загадочными, мало упорядоченными системами. Теперь я могу представить доказательства этого. Дело в том, что все, что я до сих пор писал об использовании руководителями информации, предполагает, что их работа больше связана с действиями, чем с размышлениями. Подтверждениями этого являются также высокий темп их работы (перерывы редки, дела следуют за делами, без остановки); ее сжатость (свыше половины задач, которые выполняли мои исполнительные директора, занимали не более девяти минут в день); разнообразие деятельности (их рабочий день не имел каких-либо четких моделей); положительное отношение к прерыванию их деятельности (приостановка собраний; то, что они держали открытыми двери своих кабинетов); отсутствие рутины (регулярных запланированных контактов мало, решаемые вопросы крайне редко предусмотрены в процессе общего планирования).

Очевидно, что менеджер действует не систематически и упорядоченно и что основное время он не занимается интеллектуальными размышлениями, посиживая на пригорке, попыхивая трубкой и анализируя проблемы. Ему приходится решать самые разные вопросы, причем в контексте повседневной работы – в одной руке телефон, а другая уже протянута для прощания уходящему посетителю. Менеджер одновременно вовлечен во множество дел; он непрерывно работает в синхронном, экспериментальном режиме, т. е. в режиме, характерном для правого полушария головного мозга.