Менеджмент. Природа и структура организаций

Прежде всего следует стараться планировать только в определенных обстоятельствах. Когда организация существует в стабильной среде и не нуждается в новаторской стратегии, составление формальных, систематических стратегических планов (и основополагающих стратегий) будет как раз впору. Но если внешняя среда нестабильна или организации нужна новаторская стратегия, по всей вероятности, наилучшим подходом к ее выработке будет отнюдь не стратегическое планирование.

Далее, эффективность процесса принятия решений на высшем уровне управления требует хорошо подготовленных аналитических данных, и снабдить ими высшее руководство – задача специалистов в области планирования и теоретиков менеджмента. Руководители, как правило, очень эффективны при сборе невербальной, неточной информации, но склонны недооценивать важность аналитических данных, которые зачастую также важны для их работы. Плановики и ученые, работающие в сфере менеджмента, принесут организации огромную пользу, готовя всевозможные аналитические доклады и донося их содержание до высшего руководства (мне стоит напоминать, что они должны делать это устно?); следовательно, даже самый лучший аналитик должен разбираться в вопросах организационной политики.

Несколько замечаний, касающихся преподавателей менеджмента. Если гипотезы и предположения, изложенные в этой статье, представляются им обоснованными, значит, самое время полностью пересмотреть некоторые идеи относительно образования в сфере менеджмента. К сожалению, революция в этой области, свидетелями которой мы являемся последние пятнадцать лет, хоть и принесла немало пользы, практически свела современную школу менеджмента к поклонению левому полушарию.

Так следует ли преподавателям менеджмента удивляться тому, что столько их выпускников занимают штабные должности, не имея даже намерений когда-либо заняться практическим управлением? Некоторые из самых известных школ менеджмента превратились, по сути, в закрытые системы, в которых профессора, очень мало интересующиеся реальной жизнью компаний, преподают студентам теоретические сведения из области математики, экономики и психологии. Менеджменту как таковому здесь отводится мало места. Существует насущная потребность изменить это положение вещей, разработав такие программы обучения, которые позволят максимально использовать потенциал человеческого мозга как в сфере аналитического, так и в сфере интуитивного мышления.

Ну а для менеджеров-практиков главным выводом из всего вышесказанного должна стать осторожность. Результаты исследования головного мозга не следует воспринимать как рекомендацию действовать под покровом темноты. Искусственные мистификации и сбивающие с толку поступки – любимый прием людей, которые стремятся защитить свою политическую базу; это не приносит пользы организации, как и попытки использовать интуицию в деятельности, которую вполне эффективно можно вести аналитическими методами. Однако чрезмерное увлечение анализом не лучше и, с моей точки зрения, является сегодня намного более серьезной и распространенной проблемой.

Начиная со времен Фредерика Тейлора, который еще в конце XIX в. проводил свои эксперименты на заводах, управленческая деятельность в наших организациях неуклонно вытеснялась из сферы интуиции в область сознательного анализа. Эта тенденция сохраняется по сей день. И тем не менее менеджерам, как и другим людям, которые с ними работают, необходимо с большой осторожностью подходить к выбору между аналитическими методиками и интуицией. Вот здесь нас и ожидают самые интересные открытия.

Глава 4 Объединение в менеджменте анализа и интуиции