Менеджмент. Природа и структура организаций

Существует несколько механизмов координации, базирующихся на фундаментальных способах, посредством которых организации координируют свою деятельность (рис. 6.3).

Рис. 6.3.

Механизмы координации

1. Взаимное регулирование. При использовании этого механизма координация достигается в простом процессе неформальных коммуникаций (например, между двумя работниками организации, представителями операционного ядра).

2. Прямой надзор

. В этом случае координация достигается благодаря тому, что один человек отдает приказы или дает инструкции другим людям, выполняющим взаимосвязанную работу (начальник шаг за шагом указывает подчиненным, что и как они должны делать).

3. Стандартизация рабочих процессов. Этот максимум предусматривает точное определение рабочих процессов для людей, выполняющих взаимосвязанные задачи (стандарты обычно разрабатываются в техноструктуре, а соблюдаются в операционном ядре; примером могут служить рабочие инструкции, составленные в результате изучения трудовых движений и затрат времени, т. е. хронометража движений, необходимых для выполнения той или иной производственной операции).

4. Стандартизация результатов труда. Здесь координация осуществляется путем указания того, каковы должны быть результаты каждого конкретного рабочего задания (они тоже, как правило, разрабатываются в техноструктуре; примерами являются финансовый план, в котором даны показатели эффективности подразделений, или спецификации, описывающие основные характеристики и объем выпускаемых продуктов).

5. Стандартизация навыков (и знаний).

В этом случае координация предполагает проведение соответствующих тренингов для работников (например, хирург или анестезиолог в операционной почти автоматически реагируют на стандартизованные процедуры рабочих заданий друг друга).

6. Стандартизация норм. При использовании этого механизма вводятся четкие нормы, обычно в рамках всей организации, в результате чего каждый сотрудник действует в соответствии с одним и тем же набором убеждений (как, например, в религиозной общине).

Приведенные механизмы координации можно рассматривать как базовые элементы структуры – своеобразный клей, скрепляющий части организации в единое целое. Все они подчиняются общему правилу: по мере того как организационная работа становится все сложнее, организация постепенно переходит от предпочитаемого на начальном этапе механизма взаимного регулирования (он является простейшим) к прямому надзору, затем к стандартизации, лучше всего к стандартизации рабочих процессов или норм либо к стандартизации навыков; и в конце концов происходит возврат к взаимному регулированию (как ни парадоксально, этот механизм наилучшим образом подходит как для самых простых, так и для наиболее сложных форм организации труда).

Конечно, ни одна организация не может полагаться только на какой-то один из этих механизмов. Все они в определенной мере могут замещать друг друга, но в более-менее развитой организации, как правило, используются все перечисленные выше типы. В частности, независимо от того, как и в какой мере организация использует разные типы стандартизации, практически всегда очень важны механизмы взаимного регулирования и прямого надзора. Современные организации просто не могут существовать без неформальных коммуникаций и лидерства, которые нужны хотя бы только для того, чтобы в какой-то мере компенсировать жесткость стандартизации.

Но в данном случае для нас важнее всего тот факт, что многие организации действительно предпочитают одни механизмы другим, по крайней мере на определенных стадиях их жизни. Те же компании, которые не отдают предпочтения тому или иному механизму координации, часто подвержены излишней политизации – просто уже потому, что, когда людям приходится соперничать за влияние в относительном вакууме власти (следует помнить, что, например, недостаточное использование прямого надзора означает ослабление системы полномочий; недостаточная стандартизация норм – слабую идеологию и т. д.), конфликты неизбежны.

Параметры дизайна

Суть организационного дизайна заключается в манипулировании набором параметров, определяющих, как разделяется труд и обеспечивается координация. Одни из этих параметров касаются дизайна отдельных должностей, другие – дизайна суперструктуры (общей сети подразделений, отображаемых в организационной схеме), третьи – дизайна горизонтальных связей, «облекающих плотью» эту суперструктуру, а последняя группа определяет дизайн системы принятия решений. Перечислим основные параметры структурного дизайна организаций, указав связи каждого из них с базовыми механизмами координации.