Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год

В следующей статье, «Конвейеры, платформы и новые правила стратегии» дается новое определение стратегических преимуществ. Годами менеджеры опирались на модель пяти сил конкуренции Майкла Портера. Но с появлением таких платформенных бизнесов, как Uber и Alibaba, различие между силами становится менее ясным, и в игру вступают новые факторы конкуренции. Теперь необходимо учитывать «сетевой эффект», чтобы, облегчив с его помощью взаимодействие между потребителями и производителями, сделать его одним из критериев успеха. В этой статье профессора Маршалл Ван Альстайн и Джеффри Паркер, а также исполнительный советник Сангит Пол Чаудари рассказывают о новых ключах к конкурентному преимуществу и о том, как традиционные конвейерные компании могут развить свои основные компетенции, чтобы выжить в мире платформ.

Пять сил Портера – не единственная концепция классического менеджмента, по-новому рассмотренная в HBR в этом году. Двадцать лет назад Клейтон Кристенсен представил теорию подрывных инноваций, но с тех пор журналисты, исследователи и специалисты в области управления неверно толковали ее понятия и применяли принципы. Например, о компании Uber говорят как о блестящем примере использования подрывных инноваций, но соответствует ли это существующему определению? В статье «Что такое подрывные инновации?» Майкл Рейнор и Рори Макдональд излагают основы теории, рассказывают о ее развитии и развеивают распространенные заблуждения. Их статья поможет менеджерам понять, каким образом компании успешно внедряют новшества и как можно спрогнозировать успех той или иной новой модели.

Следующая статья – интервью с лидером компании под заголовком «Как Индра Нуйи превратила дизайн-мышление в стратегию». Главный редактор HBR Ади Игнейшес задал генеральному директору PepsiCo острые вопросы о том, как компания использует дизайн, чтобы усовершенствовать продукты для впечатления потребителей. Pepsi не ограничилась выбором цвета этикетки – она пошла дальше, изучив реакцию различных групп потребителей на свои продукты и способы их использования. История Нуйи даже не столько о дизайне продуктов, сколько об управлении изменениями в организации и одновременном создании платформы, способствующей взаимодействию с клиентами.

Выявление и понимание потребностей клиентов – на этот раз потребителей из стран развивающегося мира – является основной темой статьи Амоса Уинтера и Виджая Говиндараджана «Создание обратных инноваций», получившей награду McKinsey Award. В 2009 году Говиндараджан впервые описал концепцию «обратных инноваций», согласно которой западные многонациональные компании сначала создают продукты и услуги для развивающихся стран, а затем экспортируют их в развитые государства. В статье объясняется, как избежать пяти ловушек, в которые часто попадают компании, пытаясь придумывать инновационные идеи для стран развивающегося мира и опираясь при этом на опыт команды, разработавшей удачную дешевую инвалидную коляску.

Стоимость товаров, возможно, является основной проблемой в более бедных странах, но для компаний в США еще б'oльшую проблему представляют расходы на медицинское обслуживание. В статье под названием «Революция медицинского страхования во главе с работодателем», написанной Патрисией Макдональд, Робертом Мекленбургом и Линдсеем Мартином, рассказывается, как компания Intel совместно с одним из медицинских учреждений трансформировала местную систему медицинского обслуживания. Используя свою покупательскую способность и работая напрямую с поставщиками медицинских услуг, страховыми компаниями и другими работодателями, Intel смогла оптимизировать деятельность медицинских центров, создав менее затратные варианты как для работодателей, так и для пациентов. В своей статье авторы рассказывают о составляющих этого удачного эксперимента в надежде, что другие крупные работодатели смогут последовать примеру Intel.

Переговоры о ценах поставщика или графиках поставок для клиентов являются повседневной частью деловой жизни. Но, когда они происходят между представителями разных культур, динамика становится более сложной и чаще случается недопонимание. Отношениям может быть нанесен невосполнимый ущерб. В следующей статье под названием «Добиться “s'i”, “ja”, “oui”, “hai” и “да”», написанной профессором INSEAD Эрин Мейер, излагаются пять практических правил, которые делают эффективными переговоры между представителями разных культур. В частности, Мейер рассказывает, каким способом можно добиться доверия партнеров и понять, о чем говорят их эмоциональные вспышки; показывает, как найти правильный баланс, достичь окончательного согласия – и закрепить его.