Менеджмент. Учебник

Каждое из названных требований таит в себе определенное негативное начало, которое необходимо своевременно заметить и не дать ему повлиять на качество системы управления. Так, иерархичность управления не должна порождать бюрократию, разделение управленческого труда не следует доводить до обезличенности руководителей, стандартизация управленческих процедур не должна исключать инициативности и индивидуальности менеджера, подбор управленческих кадров не следует ограничивать лишь анкетными данными, автоматизация управленческих функций не должна вытеснять гибкое руководство и принижать роль человека-руководителя.

Необходимо придерживаться принципа:столько централизма, сколько необходимо; столько децентрализма, сколько только возможно.

Формирование структурнойсхемы управления организацией целесообразно проводить в следующей последовательности:

1. Установить главные направления деятельности организации (производство, торговля, финансирование, снабжение, транспортировка, реклама и т. д.).

2. Выделить основные функциональные задачи управления организацией (планирование, стимулирование, учет, контроль и т. д.).

3. Определить, какие из этих направлений и функциональных задач могут быть лучше всего реализованы с помощью линейных, функциональных и целевых структур.

4. Определить объекты управления, необходимые для решения функциональных задач предприятия по всем основным направлениям его деятельности (цехи, отделы, бригады, службы и т.д.). Это так называемая департаментолизация.

5. Определить органы управления всеми объектами и их иерархию.

6. Установить прямые и обратные связи между органами управления и объектами управления.

Исходя из отечественного и зарубежного опыта управления организациями сегодня в нашей стране можно выделить ряд типовых схем организационных структур управления.

Линейно-функциональная структура(рис. 5.1) – наиболее распространенная и поэтому привычная схема. Распоряжения и соответствующие доклады идут от генерального директора и его заместителей по двум независимым линиям: одна – к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде) и другая – к функциональным руководителям. Особенностью этой схемы является то, что функциональные руководители (например, бухгалтер, кадровик, технолог) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь по кругу своих профессиональных вопросов. Возможен также вариант, когда распоряжения функциональных руководителей персоналу предприятия отдаются ими через ближайших к ним по иерархической лестнице линейных руководителей.

Рис. 5.1. Линейно-функциональная структура

Достоинствами линейно-функциональной схемы являются ее простота и привычность, а также четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Серьезный недостаток данной схемы – слабые связи между функциональными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний как от линейных, так и от функциональных руководителей.

Штабная структураявляется модификацией, дальнейшим развитием линейно-функциональной схемы. Здесь функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т. д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. Данная структура применима лишь на крупных фирмах.

Целевая структура(рис. 5.2) ориентирована на управление достижением конечных целей организации. Вместо иерархии руководителей выстраивается иерархия целей. За достижение каждой цели отвечает определенное лицо – целевой руководитель, который получает в свое распоряжение ресурсы, необходимые, чтобы прийти к цели. Ему же определяется и срок достижения цели. Цели предприятия могут быть подробно расписаны и в части способов их достижения, тогда целевая структура обретает характер целевой программы (а управление получает название программно- целевого).

Рис. 5.2. Целевая структура

Главное достоинство данной схемы – целеустремленность на конечный результат и хорошая наглядность. Целевые структуры хорошо зарекомендовали себя при решении конкретных обособленных задач, например при создании новых товаров, обеспечении высокого качества продукции, завоевании новых рынков и т. д.

Недостаток целевой структуры – ее уникальность, применимость лишь для одной глобальной цели. С появлением новой цели или с изменением старой эта структура должна быть коренным образом переработана.