Менеджмент: учебный курс

Бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления. В связи с этим многие коммерческие организации пытаются «изобрести велосипед», т. е. свою собственную технологию управления финансами, и, не имея фундаментальных знаний, используя метод проб и ошибок, в итоге не достигают желаемой цели. Радикальное изменение структуры и объема потребительского спроса, произошедшее в России в 1990-х гг., поставило многие предприятия перед необходимостью приведения номенклатуры выпускаемой продукции в соответствие с новыми требованиями рынка. Традиционно подобные решения на отечественных предприятиях принимались под углом зрения максимизации прибыли от оперативной деятельности, что на практике часто приводило к полной потере платежеспособности многих из них. Бюджетирование движения денежных средств предназначено для решения проблем с неплатежеспособностью, но как раз оно мало используется отечественными предприятиями. Так, известен случай, когда после презентации инвестиционного проекта (и его прогнозируемой эффективности) руководителей высшего звена попросили объяснить (в терминах рентабельности) смысл следующих показателей эффективности проекта: NPV (Net Present Value – чистая дисконтированная стоимость), IRR (Irregular Revenue Rate – внутренняя норма доходности проекта). Данный пример лишний раз подтверждает незначительное использование бюджета движения денежных средств отечественными менеджерами на практике.

Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем. В числе наиболее широко распространенных отметим следующие.

1. Отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения. Генеральный директор, аккумулирующий решение традиционно широкого (слишком широкого) круга вопросов, часто не представляет, насколько значительны возможности управления по бюджету.

2. Вследствие отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов с целями предприятия. О «бесцельной» деятельности российских организаций можно слагать легенды, но подавляющее большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки – миссии, целей, стратегии – как от пустой и бесполезной траты времени и сил.

3. Недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа. Формализация процесса управления никогда не была сильной чертой российских менеджеров.

4. Отсутствие высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования. Необходимо отметить нехватку квалифицированных кадров в целом, что объясняется, как это ни странно, дефицитом работы, требующей высокой квалификации.

5. Фрагментарность бюджетирования. Во-первых, это объясняется простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, например, только бюджета движения денежных средств. При усложнении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия развернутой регламентации процедур бюджетного процесса (см. п. 3). Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с его помощью (см. п. 1).

Таким образом, первым результатом изучения характерных проблем, связанных с внедрением бюджетирования в российских организациях, является вывод об их тесной взаимосвязи. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике кардинально отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной системы. К сожалению, «взрывной» переход к рыночным отношениям в России начала 1990-х гг. не сопровождался адекватным изменением стиля и методов управления бизнесом компании, в том числе в вопросах внутрифирменного планирования.

В настоящее время управление финансами на предприятиях зачастую подменяется оперативной деятельностью, представляющей собой реакцию на возникающие финансовые проблемы. Отсутствие четкого представления о целях деятельности организации, отсутствие продуманной политики по достижению поставленных целей – характерные черты многих российских компаний – не позволяют серьезно говорить о существовании регулярного (в том числе финансового) менеджмента.