Меняем привычки. 81 способ перестать действовать на автопилоте и достичь своих целей

Дженн, по ее собственному выражению, была «очень прямой». Иными словами, не боялась сказать кому угодно – подчиненным, коллегам и даже начальникам, – что им надлежит делать. За спиной ее называли «маленький генерал», а стоило ей войти в комнату, все старались избегать общения с ней. Я попыталась помочь Дженн понять, что командный стиль – только один из методов руководства и пользоваться им нужно избирательно, лишь в самых чрезвычайных ситуациях, поскольку он негативно действует на людей. «Когда здание в огне, отдавать адекватные приказы – это, возможно, единственно верное и спасительное решение, – объясняла я Дженн. – Но вам необходимо овладевать альтернативными способами общения, более подходящими для иной обстановки: воодушевление людей, вооружение их видением перспективы, коучинг, понимание их чувств и т. д.».

Мы с Дженн начали работать над развитием у нее альтернативных подходов к общению, и дело пошло на лад, хотя и не быстро. В душе она очень хотела измениться, но глубоко укоренившаяся привычка командовать была слишком сильна. И однажды я сказала Дженн: «Знаете командирскую формулу “Ничего не спрашивай, ничего не говори”? Так вот, я предлагаю вам ее для себя видоизменить: “Спрашивай, но не давай указаний”. Когда вам захочется, чтобы кто-то что-то сделал, спросите: “Ты хочешь возглавить это дело?” вместо приказного “Ты должен сделать то-то и то-то”». Дженн согласилась попробовать. И трансформация известной фразы очень помогла ей. Мы обе даже не ожидали насколько. Совсем недавно Дженн сказала мне: «Знаете, как только я хочу что-то приказать, тут же командую себе: “Спрашивай, но не давай указаний”. И все стало замечательно получаться. Не только в отношениях с коллегами и подчиненными, но и дома, в моей семье».

Сначала заголовок!

В начале нашей совместной работы Боб сказал: «Я десятки раз слышал от других, что у меня проблемы с общением: мне нужно научиться быстрее обозначать суть того, о чем я собираюсь говорить. Я перепробовал разные виды коучинга. Но пока ничего не помогло». «А что вы ответите, если я скажу, что, по-моему, никаких особых проблем у вас нет?» – спросила я. Мои слова заинтересовали Боба. Я пояснила, что, судя по моим наблюдениям, дело в том, что его мозг весьма своеобразно обрабатывает информацию. Говоря о чем-то, Боб часто использует метафоры и разные истории. Люди иногда не могут добраться до сути сказанного и поэтому раздражаются. Я предложила взглянуть на его манеру говорить с точки зрения принципа построения газетных статей. Статья всегда имеет заголовок. Если Боб в самом начале разговора обозначал бы «заголовок» того, о чем намерен говорить, то все сразу понимали бы, к чему он клонит, и легче воспринимали его метафоры и истории. Формулу «сначала заголовок» я и передала Бобу в качестве «преобразователя привычек». Она приучила его в начале каждого разговора брать небольшую паузу, чтобы сформулировать главную мысль, и это помогало не только собеседникам, но и ему самому, потому что потом Боб придерживался в разговоре уже определенной темы.

С тех пор я использовала этот прием в работе со многими клиентами. Ведь независимо от того, есть у вас проблемы с общением или нет, «заголовок» разговора помогает собеседнику следить за ходом вашей мысли. Создает ту ясность, которая позволяет беседе развиваться.

Настройтесь на собеседника

Руководитель компании высказал мне свою озабоченность тем, что одна из его подчиненных, топ-менеджер, никогда не задумывается об аудитории, к которой обращается. Поэтому ее выступления многим не нравятся, она отталкивает от себя людей, даже не замечая этого. «Ей необходимо больше думать о тех, с кем она говорит, нужно нащупывать в общении с ними правильный тон, настраиваться на собеседников», – сказала я. Эту же рекомендацию я высказала и самой этой женщине, ставшей моей клиенткой. Она использовала фразу перед всеми своими выступлениями как напоминание, что необходимо добиваться позитивного отклика от людей. И качество ее общения изменилось к лучшему.

Эту же фразу я много раз рекомендовала руководителям, которые не до конца осознают силу своего служебного положения. Сам их статус в организации уже придает большой вес тому, что и как они говорят, и каждое их слово воспринимается сотрудниками всех уровней. Но харизма, энергия и настойчивость руководителя – качества, благодаря которым он и поднялся так высоко, – часто настолько подавляют подчиненных, что те боятся не соглашаться, сообщать боссу дурные новости и вообще всеми способами избегают честного общения с ним.