Читаем Ментальные ловушки на работе полностью

Ментальные ловушки на работе

Другая причина – личная. Возможно, вы сами не из доверчивых. Сколько раз вы соглашались с начальником взяться за какое-нибудь дело не потому, что вам этого хотелось, а потому, что он – ваш начальник? Возможно, вы справились с заданием на «отлично», возможно, нет. Но наверняка не получили никакого удовольствия от работы. И когда вы встаете на место своего шефа и выдвигаете требования к людям, не заинтересовав их в успехе предприятия, скорее всего, работать они будут спустя рукава – если будут работать вообще.

За подобную неспособность увлечь своими идеями окружающих отвечает сразу несколько импульсов. Если вы занимаете руководящую должность, то, вероятно, вам кажется, что вашего положения достаточно, чтобы люди делали то, что вы им скажете. Это первый импульс – заносчивость. В этом случае стоит задуматься о том, что вы не идеальны и способны ошибаться точно так же, как и простые смертные (за помощью обратитесь к главе «Считаете себя незаменимым?»). Или же вы настолько в восторге от собственного проекта, что свято уверены – люди потянутся за вами, увлеченные гениальностью вашей идеи. В этом случае вы оказываетесь глухи к критике и вообще к любым мнениям, не совпадающим с вашим (подробнее об этом см. главу «Неспособность слушать»). Но в любом случае вы сами мешаете своему же успеху.

«Чтобы помочь сотрудничеству, помните: люди сопротивляются тому, что им навязывают. И поддерживают то, что помогали создать».

Винс Пфафф

Чтобы заинтересовать человека в своей идее, сначала нужно понять, чего хочет получить он сам. Очень часто чьи-то планы прямо противоположны вашим. Поэтому ваша первая задача – узнать, какие цели преследуют они, а затем аккуратно убедить их помочь вам достичь ваших. Привлеките их, исходя из следующего: «Люди усерднее работают над тем, чего хотят сами, чем над тем, чего от них хотят другие». Иначе говоря, если вы хотите, чтобы люди активно участвовали в продвижении проекта или компании вперед, найдите способ дать им возможность решать, как они будут этого добиваться.

«Ты поднимаешь меня, я поднимаю тебя, и вместе возносимся мы».

Джон Гринлиф Уиттьер

Иногда слушатель будет кивать, и вам покажется, что он все понял (подробнее – см. главу «Полагаете, что вас поняли»). Вне зависимости от того, какие именно цели ставят люди перед собой, есть одна вещь, общая для всех и о которой не стоит забывать. Что бы вы ни говорили, слушателю необходимо, чтобы ваш план был: 1) осмысленным; 2) обоснованным (то есть не имел внутренних противоречий и неясностей); 3) реализуемым.

Если ваши требования не являются осмысленными, обоснованными и реализуемыми, возникает диссонанс. Диссонанс означает, что люди видят и слышат одно, но чувствуют совсем другое. Обычно это ведет к тому, что они постараются не принимать никакого участия в вашем проекте. Иначе говоря, диссонанс меняет формулу с «Что ты сделаешь для меня?» на «Что ты сделаешь со мной?».

Если же ваш план осмыслен, обоснован и реализуем, люди с гораздо большей готовностью поддержат его – поскольку он не вызывает у них внутренних противоречий.

Полезное пояснение. Если план разумен, обоснован и реализуем – поддержите его. Если нет – откажитесь от него.

Необходимые шаги

1. Когда в следующий раз вы захотите привлечь людей на свою сторону, сначала удостоверьтесь, что ваши слова удовлетворяют трем описанным выше критериям. Достичь этого можно, сначала изложив план коллегам или родным и узнав их мнение. Если же это невозможно, запишите свою речь на пленку, а затем прослушайте ее. Задумайтесь, поддержали бы вы сами этот план или нет.

2. Часто какая-нибудь идея будет казаться вашему слушателю осмысленной, но не обоснованной или реализуемой, поскольку он уже занят воплощением чужого проекта. В этом случае полезным будет спросить разрешения у человека, «застолбившего» его время.

3. Дополнительный способ заинтересовать людей в своей идее – показать им, что они также принимают участие в принятии решений. Спросите их:

• Каковы три самые перспективные возможности для вашего отдела (вашей компании)?

• Насколько реально воспользоваться этими возможностями, и если реально, то почему?

• Каковы три самых главных препятствия, мешающих нам/им воспользоваться этими возможностями?

• самое важное: кому и над чем надо работать больше, кому и что нужно перестать делать, чтобы воспользоваться этими возможностями? Чем детальнее будет ответ, тем лучше.

4. Практикуйте необходимые шаги из главы «Неспособность слушать». Если люди будут чувствовать, что вы их слушаете, то и сами будут охотнее слушать вас.