Мертвец Его Величества Том 3 (СИ)

Тайра меня радовала. Не знаю, чему конкретно её учили в юности, но управлять людьми экс-королева умела. Конкретного предприятия за ней не было закреплено, я направлял Тайру туда, где требовалось срочно разобраться с проблемами, а я сам уже занят где-то ещё. Женщина втягивалась, разбиралась, и либо к моему приезду готовила подробный отчёт и мне не приходилось вникать в проблему, а сразу решать, либо решала всё сама. Последнее происходило нечасто, но она старалась. Всё же в её случае мотивация: видеть результаты своей работы, действовала безотказно. И к ней всё больше проникались уважением, истинным. Какой для неё это был контраст! Половину жизни видеть придворных, из которых каждый второй, если не каждый первый готов тебе нож в спину вогнать ради своих интересов. И сейчас. Я видел, глазами скелета, как она пришла на одну из ткацких фабрик, и как к ней подошли люди, и рабочие, и инженеры. Может быть, не как к родной матери, что сейчас всех погладит по головке и решит проблемы, но довольно близко. Её были рады видеть, к ней прислушивались, к ней относились с почтением, не формальным, вбитым этикетом, а искренним. Это очень влияет на жизненную позицию.

Остальные мои подопечные такими талантами похвастаться не могли. Ланс был отличным счетоводом и мог организовать работу, связанную с… кхм… офисной деятельностью. Мог быть стратегом в финансово-экономических вопросах, заниматься планированием. Но управление он не тянул, а если тянул — уставал так, что лучше бы не тянул, а занимался цифрами и аналитикой. Алиса справлялась с некоторыми задачами, но целый завод бы не потянула, в этом вопросе она Тайре уступала.

Так что у меня было много врио, едва справляющихся с должностями. И, зная о принципе Питера, я не торопился продвигать всех, кто показывал положительные результаты. Примечал — да. Давал возможность раскрыться — обязательно. С моим кадровым голодом с этим проблем не было. Но повышал только тогда, когда был уверен — справиться и потянет. Принцип Питера отмечал одну тенденцию. Успешный работник получает повышение и занимает новую должность, а вместе с ней повышение статуса и зарплаты. Если он справляется с обязанностями — всё хорошо, он работает и через какое-то время может получить следующее повышение. И так продолжается, пока работник не окажется на должности, с которой не справляется. Но, естественно, это не проявится сразу. Человек успеет привыкнуть к месту, получить зарплату, на его предыдущее место сядет другой сотрудник. Понижение — плохо, и начальству не хочется признавать, что повысили не того. Теория… не универсальна, мягко говоря, описывает она не конкретные случаи, а некую общую тенденцию. Вывода из этого принципа надо сделать два. Первый: то, что человек справлялся с одним уровнем нагрузки, ещё не значит, что он так же справится с другим (как минимум сразу, да, можно продолжить развиваться, адаптироваться и, в конце концов, стать достаточно компетентным), и не нужно спешить с продвижением кадров. Что, в условиях кадрового голода, звучит утопично, я знаю. Второе: если человек оказался некомпетентным, его нужно с должности снимать. И здесь у меня как раз развязаны руки. Круг лиц, получающих должности по блату, крайне узок, и я не пытаюсь ими заткнуть все дыры в управлении. Дуглас не тянет больше того, чем занимается сейчас, и я не пытаюсь превратить его в генерала армии. Алиса справляется с несложными задачами, и я не пытаюсь использовать её так же, как Тайру, в качестве кризис менеджера на минималках. Её сестра вообще имеет довольно заурядные способности, я ей нашёл место, где она не навредит. Все остальные — работники. Я могу ставить их на должности и снимать с должностей, не оглядываясь на титулы, родословные, личные связи и всё то прочее, что должен учитывать обычный правитель (или некоторые управленцы).

Жаль лишь, действительно сильных, компетентных управляющих у меня мало. По пальцам руки пересчитать. С большинством приходится нянчиться, надеясь, что они наберутся опыта и вырастут в управленцев самостоятельных. Не в укор людям, многие стараются, рост есть. Сейчас мне вообще есть с чем работать, год назад и этого не было.

И вот я занимаюсь очередной перетасовкой кадров. Меняю людей, меняю должности, чтобы и опыт набирали на непривычном месте, и слишком не врастали в кресло, чтобы не плодить кумовство и прочие подобные прелести. Так и живём.

Глава 19

— И что теперь будет с нами? — спросил меня Утер, когда закончил со своим отчётом.

Оба парня меня радовали, если говорить об их навыках управления. Не халтурили, мои правила игры приняли, к работникам относились, как к людям, а не как к скоту. Что у них там в голове — непонятно, но и с завода, где работал Гарри, и с логистического узла Предельного, где правил Утер, ко мне приходили либо нейтральные отзывы, либо положительные.