Метаморфозы власти

Годами работая на фабрике и в литейном цехе, в свое время мы попадали на автоматическую сборочную линию. Даже сейчас, треть века спустя, невозможно забыть, как воспринималось это особенно мучительное действие ускорения. Каждый день с того момента, как звонок начинал нашу смену, мы, рабочие, в спешке проделывали без конца повторяющиеся операции, отчаянно пытаясь сохранять темп, когда корпуса автомобилей двигались мимо нас на гремящем, быстро дергающемся конвейере. Компания постоянно пыталась ускорить движение линии.

Подавленный гнев настолько наполнял завод, что иногда без всякой видимой причины мрачный вой без слов вырывался из глоток сотен рабочих, разбухал до резкого, режущего слух звука, его подхватывали и передавали от участка к участку, а затем он исчезал в стуке и реве механизмов.

Предполагалось, что мы готовим спешащие мимо нас автомобили к покраске, выправляя вмятины и зазубрины, шлифуя их до гладкости. Но корпуса проносились мимо, прежде чем нам удавалось сделать это хорошо. Когда они покидали нас, то проходили перед контролерами, которые отмечали мелом оставшиеся пробелы, чтобы убрать их позже. 8-10 часов такой работы в день было достаточно, чтобы любое требование «качества» приводило нас в оцепенение.

Где-то были менеджеры, люди в белых рубашках и галстуках. Но мы с ними почти не общались. Причиной власти этих людей в белых рубашках была не только наша нужда в зарплате, но и их высшее знание о заводе, его задачах, процедурах или планах. В отличие от них мы почти ничего не знали о своей работе, кроме малого количества запрограммированных шагов, необходимых, чтобы ее выполнить. Помимо призывов работать усерднее, мы не получали почти никакой информации от компании. Мы были последними, кто узнавал, что мастерская или цех должны закрыться. Нам не давали никакой информации о рынке или конкуренции. Нам ничего не рассказывали о новых продуктах, которые будут скоро введены, или о новых механизмах. Предполагалось, что мы принимаем на веру, что наши начальники знают, что делают. (Упадок автомобильной промышленности США наводит на мысль, что они этого не знали.) От нас ожидали, что мы будем появляться вовремя, работать, приводить мышцы в движение и держать рты на замке. Даже при наличии сильного профсоюза мы чувствовали себя безвластными. Безликие «они» держали нас в своей власти. Они — это были люди в белых рубашках. Менеджеры. Во время своей рабочей смены мы были гражданами тоталитарного государства.

Об этом опыте нам напоминают почти каждый день, когда приходят отчеты, описывающие новейшие заводы, которые появляются сейчас. Ведь власть смещается на рабочее место, и вещи никогда не будут прежними.

НЕБЛОКИРУЮЩИЕ УМЫ

General Electric производит оборудование, распределяющее электроэнергию, в Сэлсбери (Северная Каролина). Завод — это модель, которую GE хочет повторить на 300 других заводских участках.

В прошлом, если в оборудовании что-то ломалось, машинный оператор вроде Боба Хеденскога должен был доложить об этом своему мастеру и ждать помощи. Сегодня Хеденског сам принимает необходимые решения. Чтобы посоветоваться, он звонит инженеру GE в Плейнвилл, Коннектикут, и берет на себя ответственность за ремонт. По собственной инициативе он заказал на 40 тысяч долларов запасных частей, которые, как он предполагал, понадобятся его механизмам. Он является частью группы, состоящей примерно из 75 работников, которые через собственные комитеты принимают решения, связанные с производством, распорядком и даже частично с приемом на работу. Вместе они на две трети снизили количество человеко-часов на единицу продукции и сократили время доставки потребителям на 90%.

Когда система была введена, некоторые рабочие ушли, объяснив, что не хотят нести дополнительную ответственность, которую она влечет за собой. Но текучесть кадров снизилась с 15% в первый год действия новой системы до 6% четыре года спустя[239].

Подобные истории происходят во всех частях высокотехнологичного мира. Ford Australia недавно построил свой ЕА Falcon с новаторской 202 рабочей системой, которая, как пишет «Financial Times», «противоречит традиционному западному способу гарантировать качество — а именно тому, что менеджмент проверяет продукцию рабочих, которые следуют расписанным по минутам подробным указаниям инженеров». Ford пришел к выводу, что определение дефектов сначала и исправление их потом не работает. Цели нулевых дефектов можно достичь только, предоставив рабочим большую свободу действий, больше не программируя наперед каждое их движение. А это, как говорится в статье, означало «признание власти операторов буквально до уровня рядовых членов профсоюза»[240].