Метаморфозы власти

Но умные менеджеры также знают, что люди в одном отделе или подразделении редко разговаривают с теми, кто занимает аналогичное положение в другом. В действительности, именно эта недостаточность перекрестных коммуникаций и дает власть менеджерам среднего уровня. Опять-таки значение имеет контроль над информацией.

Менеджеры среднего уровня координируют работу нескольких подчиненных им единиц, собирая отчеты специалистов-администраторов, которые управляют этими единицами. Иногда менеджер получает информацию от одного подчиненного и передает ее другому, таким образом выполняя роль формальной связи между «теплыми местечками». В другое время он (или она) может передать информацию на сторону, менеджеру, возглавляющему другую группу подразделений. Но основная задача менеджера среднего уровня — собирать в корне отличную информацию, которую специалисты раздробили на фрагменты, и синтезировать ее перед тем, как передать по каналам на следующий, более высокий уровень пирамиды власти.

Иначе говоря, в любой бюрократии знания дробят по горизонтали и снова собирают по вертикали. Структура власти, основанная на контроле над информацией, таким образом, была ясна: в то время как специалисты контролировали «теплые местечки», менеджеры контролировали «каналы».

Эта система чудесно работала, когда бизнес двигался медленно. Сегодня изменения настолько ускорились, а необходимая информация настолько сложна, что и «каналы», точно так же как «теплые местечки», переполнены, забиты посланиями (многие из них направлены не туда).

Из-за этого больше администраторов, чем когда-либо, движутся вне «каналов», чтобы перехитрить систему, утаивают информацию от своих начальников и коллег, передавая ее неофициально, сообщаясь через «тыловые каналы», действуя по «двум колеям» (одна из них формальная, вторая нет), добавляя жара и смятения в междоусобные войны, которые сегодня раздирают даже бюрократии, управляемые наилучшим образом.

Одна из незамечаемых причин, по которой японские корпорации пока лучше управляют распадом бюрократии, заключается в том, что в них существует резервная система, отсутствующая в американских и европейских фирмах. В то время как западные фирмы зависимы от «теплых местечек» и «каналов», японские фирмы также имеют перекрывающую их так называемую систему докикаи. Система докикаи — это отклонение от формальной бюрократии, но отклонение, которое делает ее намного более эффективной.

В крупной японской фирме все новички, нанятые в одно и то же время — то, что можно назвать «входящим классом» или «когортой», — поддерживают контакт друг с другом на протяжении всего времени, пока они работают в фирме, повышая уровень, когда они поднимаются на более высокие ступени. Спустя какое-то время членов докикаи рассеивают по разным должностям, регионам и отделениям фирмы. Некоторые повышают ранг быстрее, чем другие.

Но это братство, как его называют, держится вместе, общаясь на вечерах, в больших количествах поглощая пиво и сакэ и — что самое главное — обмениваясь информацией из множества различных «теплых местечек» помимо официальных иерархических «каналов».

Именно через докикаи сообщаются «реальные» факты, или «истинные» факты о ситуации, весьма отличные от официального политического курса. Именно в докикаи мужчины под действием алкоголя говорят друг с другом с «хонто» — выражая свои истинные чувства, а не с «татемаэ», т.е. то, что от них ожидают. Было бы ошибкой принимать за чистую монету картину японской корпорации как легко управляемой, эффективной, основанной на согласии, бесконфликтной. Нет ничего более далекого от истины. Но информационная матрица — докикаи, наложенный поверх бюрократии — позволяет ноу-хау и ноу-ху проходить через компанию, даже когда формальные «каналы» и «теплые местечки» перегружены. Докикаи — информационный хребет японской корпорации.

Однако этого уже недостаточно для выживания организации, и даже эта система разрушается. Поэтому компании стремятся быстро построить электронные альтернативы старых бюрократических коммуникационных систем, а вместе с этим приходит и фундаментальная реорганизация не только в Японии, но и в Соединенных Штатах, Европе и всех передовых экономиках.

Значит, мы видим разворачивающийся кризис в самом сердце бюрократии. Скоростное изменение не только сокрушает ее структуру «теплых местечек» и «каналов», оно атакует самое глубинное допущение, на котором основывалась система. Это представление, что возможно заранее определить, кому в компании что нужно знать. Это допущение основывается на идее, что организации по сути являются механизмами и действуют они в упорядоченной среде.

Сегодня мы узнаем, что организация подобна не машине и человеку и что в бурной среде, наполненной революционными переменами, неожиданностями и конкурентными столкновениями, уже невозможно заранее определить, что кому-либо нужно знать.

СВОБОДНЫЙ ПОТОК ЗНАНИЙ