Метод Глебовой

Были когда-нибудь на соревнованиях по триатлону? Если нет, то очень советую. Рассказываю для тех, кто не в курсе. Это вид спорта, в котором участники (ironman) проходят гонку минимум из трех этапов: они и плавают, и бегают, и на велосипеде карабкаются в горы. В общем, чтобы быть спортсменом-айронменовцем, нужно уметь многое и делать это хорошо. Такому участнику, когда наступает очередной этап гонки, надо не только успеть поменять спортивный костюм, но и, «пересобравшись» на новую дистанцию, выступать уже в другом качестве. При этом, напомню, это все делает один человек!

Разве не похоже на управленца-трансформера? По-моему, сходство есть: бизнес – мультиспортивная гонка, ее основной участник – не просто спортсмен, а ironman, который проходит длинную дистанцию и умеет в нужный момент проявить те или иные качества и навыки.

Трансформация по отношению к сотрудникам

Теперь поговорим о трансформации в отношении управления. При жестком управлении вы даете сотруднику чек-листы, стандарты, клише и спрашиваете их выполнение. При управлении с позиции «трансформера» вы принимаете решение, как будете работать с каждым конкретным сотрудником. Это значит, что вы вместе с ним разбираете его цели, намечаете план действий, связываете это с целями компании, потом берете его за руку и подталкиваете начать движение. В дальнейшем от вас потребуются лишь сопровождение и поддержка.

При трансформационном стиле управления ваша цель как руководителя – приблизить своего сотрудника к его цели/мечте. Теперь вы – наставник и помощник для этого человека. При этом вы оба оказываетесь в выигрыше: ваш подопечный добивается целей, в которых лично заинтересован, вы же получаете выполнение плана и поставленных задач.

Конечно, будучи управленцем-трансформером, вам придется потрудиться, потратить время и уделить внимание этому человеку, чтобы распознать, нащупать те ниточки, за которые вам стоит потянуть, и в итоге приблизить его к точке роста или даже мечте. Но, поверьте, сотрудник, с которым работают гибко, на порядок более эффективен, чем тот, кто находится во власти неумолимого самурая.

Трансформационный подход

Давайте заглянем в спортивный магазин «Декатлон», являющийся, кстати, примером компании, вырвавшейся в топы в сравнительно короткие сроки. Когда в этом магазине встала задача – увеличить продажи сноубордов к началу горнолыжного сезона, управленец повел себя трансформационно. Он не стал для этого брать обычного менеджера, трясти перед ним планом и жестко обозначать дедлайны, а поступил гениально просто: подобрал менеджера, который бредит сноубордами, настроен развиваться и хочет заработать побольше денег. Затем он предложил ему попробовать что-то из новых моделей, как эксперту в данном деле, а в качестве бонуса за выполненный план – поездку на выходные на какой-нибудь склон в крутой экипировке. Как думаете, какими будут продажи у этого менеджера?

В итоге все оказались в выигрыше: у отдела – перевыполнение плана, менеджер чувствует себя на своем месте и готов к новым свершениям, а управленец без надрыва и стресса добился поставленной цели, при этом даже не пуская в ход жесткие методы управления.

Мотивация работает?

Чтобы ответить на этот вопрос, следует, прежде всего, разобраться с понятиями. В учебнике по психологии можно прочесть: «Мотивация – это побуждение к действию, в основе которого лежит психофизиологический процесс, управляющий поведением человека и задающий направленность его действий». Другими словами, это мысли и чувства, которые определяют наши поступки.

Существует немало мнений насчет того, можно ли вообще замотивировать человека. Я считаю, что все-таки можно. Но при условии, что мотивация правильная, т. е. позволяет достичь действительно важные для нас цели.

Осталось только понять, какой должна быть та самая правильная мотивация, чтобы работала, как внутренний двигатель, запускающий движение.

Существует всего два основных типа мотивации.

Мотивация «от…».

Мотивация «к…».

Поясню, что значит каждая.

Мотивация «от…»

Всем знакомо состояние, когда приходится что-то делать в силу внешних обстоятельств. То есть это скорее не внутреннее желание человека осуществить какое-либо действие, а необходимость извне. Это всегда «кризисная» мотивация.

Развивается она по следующей схеме: человек ничего не делает, но вот что-то происходит – возникает проблема – страх от возможных последствий бездействия превышает лень – и человек действует. Миновала угроза – мотивация сразу исчезает, и человек снова погружается в состояние ожидания очередного толчка.

В бизнесе – это тушение постоянно возникающих «пожаров», которые мотивируют к каким-либо действиям и даже развитию. Но как только проблема решена, наступает стагнация до следующего сбоя в работе.

Вот и получается, что все движение вперед происходит «от…».