Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Прежде чем вы броситесь рыть землю в поисках решения, попробуйте осмыслить масштаб проблемы. Сумеете ли одолеть ее за отведенное время? Если нет, то потребуйте увеличить сроки, а еще лучше на пару с начальником подумайте, как разбить проблему на части удобоваримого размера. Представьте, каков будет итоговый продукт работы над каждой из этих частей – рекомендация, план внедрения, новый дизайн продукта и т. д. Подсчитайте, какие понадобятся ресурсы, и заручитесь гарантией начальства, что эти ресурсы будут представлены. Позаботившись обо всем этом заблаговременно, вы избавите себя от массы неприятностей впоследствии.

Грамотное планирование проекта не влечет успеха автоматически, но оно, по крайней мере, облегчает начало работы.

Глава 5 Отбор консультантов в команду

О командах в McKinsey

Консультанты McKinsey никогда не работают в одиночку. Все действия коллективные – начиная от работы над проектом по заказу клиента и кончая принятием решений о компании в целом. Самая маленькая в моей практике команда состояла из меня и менеджера: мы занимались социально ориентированным проектом по заказу одного нью-йоркского театра. А если Фирма получает особенно крупный заказ, то над ним могут одновременно работать несколько команд из пяти-шести человек, образуя своего рода «метакоманду». В начале 1990-х годов был случай, когда такая метакоманда, работавшая над проектом по заказу AT&T, решила собраться и обсудить текущие дела, однако в штаб-квартире заказчика не нашлось настолько большого помещения, чтобы в нем поместились все. В итоге консультантам пришлось арендовать целый отель в Нью-Джерси.

McKinsey опирается на коллективную работу как на способ максимально быстрого нахождения решения. В одиночку человек не в состоянии решить комплексную проблему – по крайней мере, решить так, чтобы это решение соответствовало высочайшим стандартам Фирмы. Чем больше людей в команде, тем больше рук для сбора и анализа данных и, что еще важнее, тем больше голов для их осмысления. Если перед вами стоит необходимость решить проблему в бизнесе, соберите команду из квалифицированных людей. Когда проблема имеет комплексную, многоплановую природу, наличие дополнительных рук не только облегчает работу, но и делает ее гораздо более результативной.

Фирма разработала целый ряд методов составления эффективно работающих команд. В этой главе вы узнаете, как правильно подбирать людей в состав команды. Вы также познакомитесь с некоторыми методами стимулирования высокой продуктивности в любых (даже самых неблагоприятных) условиях.

Как правильно выбирать людей

Нельзя поручать решение проблемы первым попавшимся сотрудникам. Вначале продумайте, люди с какими навыками и личными качествами вам нужны, и только затем приступайте к подбору членов команды.

Чтобы эффективно решать проблемы в бизнесе, в команду следует отбирать лишь самых талантливых из имеющихся в наличии сотрудников. McKinsey активно задействует мировые резервы наиболее одаренных и интеллектуально развитых людей, сильные и слабые стороны которых внимательно изучаются. Однако даже имея к своим услугам человеческие ресурсы всего мира, менеджеры и директора McKinsey должны в совершенстве овладевать искусством составления команды. Опыт Фирмы будет для вас полезным, даже если у вас нет доступа к таким ресурсам.

В McKinsey известны две теории подбора команд. Согласно первой из них, главное качество команды – сила ее совокупного интеллекта. Иными словами, успех гарантирован, если команда состоит из умных людей вне зависимости от их профессионального опыта или, допустим, отношения к личной гигиене. Вторая теория гласит, что на самом деле важен не интеллект (высокий уровень его развития есть вещь сама собой разумеющаяся для консультанта, иначе он не попал бы на работу в Фирму), а специфические навыки и умения.

Ни одну из этих теорий нельзя назвать ни абсолютно истинной, ни целиком ошибочной. Состав команд может быть разным в зависимости от проекта и запросов клиента. Есть проблемы, которые поддаются решению лишь при массированном мозговом штурме. Например, если у вас есть множество сложнейших данных, подлежащих расшифровке, то вам для работы понадобятся двое-трое сильных аналитиков и вы не станете смотреть, любят они жевательную резинку или нет. А если вы, допустим, составляете план масштабной реорганизации и знаете, что придется принимать много болезненных для кого-то решений, то вам лучше пригласить сотрудника, обладающего хорошими навыками работы с людьми и опытом проведения такого рода реорганизаций.