Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Я привел эту историю для иллюстрации того, насколько сильным стрессом иногда оказывается интервью. Выступая в роли интервьюера, вы обладаете определенной властью. Эта власть не распространяется на президента компании и старших руководителей, зато распространяется на многих других ее сотрудников. Только представьте, что про вас думает управляющий магазином, которому его босс приказал поговорить с вами и который знает, что у магазина есть множество проблем. Умение понимать дискомфорт собеседника, смягчать его и не злоупотреблять своей властью касается вашей ответственности как профессионала.

В конце интервью человек не должен ощущать, что остался совершенно голым и беззащитным, как будто после допроса в плену у врагов. Помните, что вам всего лишь надо получить ответы на два-три вопроса. Не стоит выкручивать собеседнику руки и насильно выбивать требуемые сведения. Кроме того, старайтесь избегать вопросов, которые, какими бы уместными ни казались в контексте бизнеса, задевают личные чувства собеседника. Например, интервью не в коем случае не стоит начинать с вопросов типа «Итак, в чем конкретно состоит ваша работа?».

Успокоить чувство тревоги у собеседника можно, продемонстрировав, что ваша работа принесет пользу всем, и не в последнюю очередь его компании, проблемы которой будут решены. Если вы сумеете сделать работу сотрудника более эффективной, то в выигрыше прежде всего останется он сам. Он будет точно в таком же выигрышном положении, если вы поможете повысить доходы его компании в целом. Не бойтесь меняться информацией за информацию. Респонденты сообщают вам сведения, в обмен на которые вы также можете сообщить им то, что их интересует. Большинство людей всегда интересуется происходящим у них в компании.

Не используйте растерянность собеседника в своих целях – не превращайте интервью в инструмент грубой силы. Чаще всего собеседник сам заинтересован в том, чтобы вам помочь, поэтому у вас нет никакой нужды демонстрировать свои полномочия, словно удостоверение полицейского. Если вы так сделаете, то собеседник, как в старых фильмах про гангстеров, предпочтет держать язык за зубами. Демонстрируйте ваши полномочия лишь тогда, когда натолкнетесь на реальное нежелание сотрудничать или открыто враждебное отношение к вам. Власть должна сопровождаться ответственным отношением к ее применению.

Проблемные интервью

Рано ли поздно при проведении интервью вы столкнетесь со сложностями. Одни из них легко преодолимы, если знать как. Другие могут стать серьезным испытанием вашей настойчивости и силы воли.

Одна крупная нью-йоркская брокерская контора, обеспокоенная падением прибыли, обратилась к McKinsey с предложением провести полную ревизию ее бизнеса. Ставки для компании и ее руководства были высоки: если прибыль продолжит падать, то всем грозили массовые увольнения. Сотрудники организации разделились на сторонников и противников приглашения McKinsey и стали энергично защищать свои позиции.

Уже упоминавшийся Хэмиш Макдермот, назначенный менеджером этого проекта, условился о встрече с одним из руководителей компании и его подчиненными. Когда он зашел к нему в кабинет и представился, руководитель сказал: «Хэмиш Макдермот? Значит, ты и есть тот мерзавец, который заявил совету директоров, что я отказываюсь снижать издержки?»

Если вы заняты поиском решений для проблем бизнеса, то рано или поздно попадете в ситуацию, в которой оказался Хэмиш. Как вы поступите, натолкнувшись на открытую враждебность собеседника? Вот что сделал Хэмиш: