Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Одна из корпоративных целей McKinsey, как это сказано в ее миссии, – «быть компанией, которая привлекает, профессионально развивает, стимулирует, мотивирует и удерживает одаренных людей». Первый шаг к осуществлению этой цели – найм самых талантливых кандидатов. Как я уже говорил, McKinsey приглашает на работу лучших выпускников самых авторитетных бизнес-школ, юридических факультетов, аспирантур по экономике и финансовому делу. Кроме того, Фирме случается нанимать на работу и «нетрадиционных» кандидатов не из сферы бизнеса – например, врачей, ученых и политиков.

Фирма относится к найму с предельной серьезностью и выделяет на этот процесс значительные ресурсы – возможно, гораздо большие, чем любая другая компания. Например, консультанты Фирмы поддерживают контакты со всеми лучшими бизнес-школами мира, причем поддержание этих контактов финансируется отдельной статьей бюджета. Расходы на это могут быть значительными и включать, скажем, оплату перелета четырех консультантов из Нью-Йорка в Филадельфию, расселения их на пять дней в лучших отелях города и организации обеда для нескольких десятков выпускников бизнес-школ в самом роскошном ресторане. Кроме того, поиск и найм кандидатов входит в штатные обязанности всех менеджеров Фирмы – с учетом стоимости рабочего времени менеджера получается, что McKinsey платит за поиск талантов поистине колоссальные деньги!

Но даже в мелочах McKinsey не держится за копеечную экономию. Как-то раз Кристина Эйслсон пригласила одну талантливую выпускницу бизнес-школы в роскошный ресторан «Ля-Сирк» в Нью-Йорке. За одним из столиков там сидела фотомодель Ивана Трамп с друзьями, а потом в ресторан вошел телеведущий Уолтер Кронкайт, и они кивнули друг другу. Кристина вспоминает, что и она, и выпускница одновременно подумали: «Какое замечательное место!»

Используя «тяжелую артиллерию» такого рода, Фирма ведет охоту за людьми с развитыми аналитическими способностями. Вот как об этом вспоминает бывший рекрутер McKinsey:

Я постоянно искал людей с аналитическим складом ума, способных разбивать проблемы на составные части и затем собирать их обратно. Кроме этого, я смотрел на наличие делового мышления, т. е. способности человека представлять, какие экономические следствия будет иметь найденное им решение. Для этого я всегда использовал учебные примеры.

Учебные примеры – излюбленное оружие рекрутера McKinsey. Они бывают как самыми обычными (например, это облегченные версии проблем, когда-то решенных консультантами Фирмы), так и на редкость заковыристыми (например, это вопросы типа «Сколько в США автозаправок?» или «Почему крышки канализационных люков круглые?»)[18].

Рекрутеру интересна не точность ответа, а способ, каким кандидат станет его искать. У большинства проблем в бизнесе нет одного-единственного правильного ответа. Чтобы собеседование получилось успешным, надо постараться расчленить предложенную проблему на компоненты, при необходимости опираясь на предположения.

Например, отвечая на вопрос о числе автозаправок в США, вы могли бы начать с постановки вопроса о том, сколько всего в стране автомобилей. Рекрутер, возможно, сообщит вам эту цифру, но может и ответить «Не знаю – скажите это сами». Тогда вы можете прикинуть, что население США составляет около 275 миллионов человек. Предположим, что средний размер семьи (включая родителей-одиночек) составляет 2,7 человек, и ваш верный калькулятор[19] тут же подскажет, что в стране примерно 110 миллионов семей. Рекрутер одобрительно кивает. Затем вы вспоминаете услышанную краем уха информацию, что в среднем в США на семью приходится 1,8 машины (или там шла речь о детях?). Значит, в США должно быть 198 млн автомобилей. И если вы сумеете определить, сколько нужно автозаправок, чтобы обслуживать это количество автомобилей, то задача решена. В данном случае имеет значение не точность цифр, а метод, которым вы эти цифры находите. Когда я на собеседовании отвечал на этот вопрос, то ошибся в цифрах раза в три (об этом позднее мне рассказал человек, проводивший собеседование), однако эта ошибка была не столь важна для оценки моих аналитических способностей.

Впрочем, успешный консультант McKinsey должен иметь не только отличные аналитические способности. Поскольку работа над проектами ведется в командах, огромное значение имеют и личные качества человека. Вот как рассказывает об этом Эйб Блейберг: