Метод Мёрдока

Именно эта война, которую ведет аутсайдер против истеблишмента, и стремление нарушить статус-кво заставляют Мердока идти вперед вместо того, чтобы, подобно своим куда более молодым коллегам, оттачивать технику игры в гольф. Именно этим объясняется его видение мира как «джунглей…» где за каждым деревом таится опасность: хищники, готовые к нападению, и некоторые с «обманчиво приятными на слух именами», такие как Микки-Маус и компьютерная мышка, но «оба они могут сожрать нас, и именно к этому они и стремятся». Однако мы вовсе не желаем быть съеденными, и уж тем более быть съеденными мышами»⁵³. Руперт, безусловно, видит разницу между тем, чтобы оказаться «съеденным», и тем, чтобы положить себе в карман 66 млрд[17].

Важно помнить о том, что не бывает корпоративных культур без недостатков. Строгие иерархические культуры порой помогают избежать серьезных ошибок, способных поставить компанию на колени, но порой они препятствуют развитию инноваций и приводят к упущенным возможностям, как это было в компании Microsoft на тот момент, когда мобильные устройства начали конкурировать с настольными компьютерами. Свободный стиль управления может привести к дорогостоящему хаосу, когда каждый занимается «своими делами» в ущерб организации в целом, что, кажется, и происходило в компании Google вплоть до недавнего введения финансовой дисциплины и реструктуризации компании.

Метод Мердока нельзя охарактеризовать как строгий или свободный. Он по большей части основан на культуре «они против нас», однажды созданной Рупертом. Его преимущества отражены в финансовом успехе и в культурных победах News. Недостатки становятся отчетливо видимы в тот момент, когда сотрудники компании воспринимают принцип «они против нас» как фактическое отсутствие ограничений на нарушение общественных норм, а неуважение к обычаям истеблишмента превращается в нарушение закона.

Руперт – единственный человек, который действительно знает, где именно в пограничных случаях можно провести черту между ответственным и безответственным, между приемлемым и неприемлемым и тем, что он характеризует как «похабное и вульгарное». Не стоит полагать, что его директора находятся в полном неведении. Они руководствуются прецедентом. У них есть собственные знания в области своих рынков. У них есть опыт и в большинстве случаев здравый смысл. Но временами они все же отступают в попытке угадать, что бы сделал Руперт в тех условиях, в которых они оказались. Они обязаны догадаться, насколько применим к конкретным условиям общий запрет на агрессию, на выпады против истеблишмента, на выход за границы дозволенного так, чтобы одновременно не пересечь зачастую нечеткую грань между ответственным и безответственным. Они должны хорошо понимать, что вещи, считавшиеся неприемлемыми всего пару лет назад, уже сегодня могут стоять на пороге мейнстрима, и наоборот.

Необходимость играть в угадайку, возможно, является наиболее уязвимым местом в управленческом подходе Мердока. И хотя Руперт успешно сообщает о своих желаниях куда большему числу руководителей, крупных или малых, чем это могло бы представиться возможным в организации такого размера и географического охвата, как News, ситуации, требующие принятия решений без особых санкций Босса, по-прежнему неизбежны. Не меньшая сила компании основана на том, что Питер Чернин, президент и генеральный директор News Corp с 1996 по 2009 год, описывал своим коллегам как секрет успеха, который заключается в необходимости как можно больше походить на Руперта: «Мы должны помнить о том, что привело нас сюда: мы должны быть находчивыми и дерзкими. Вы же знаете рекламу «будь как Майк» (Майкл Джордан)? Мы должны быть как Руперт. Мы должны воплощать в себе воображение, мужество и взгляды, которые он представляет»⁵⁴⁵⁵. Нет ничего удивительного в том, что руководство News стремится вести себя «как Руперт», но, периодически задаваясь вопросом «А что бы сделал Руперт?», оно не всегда дает верный ответ. Кельвин Маккензи, в прошлом неукротимый редактор The Sun, позднее ставший руководителем Sky и бывший бессменным обозревателем The Sun вплоть до мая 2017 года, сумел удержаться на должности после того, как выпустил заголовок ‘It’s The Sun Wot Won It’[18], который был за гранью представления Руперта о допустимом уровне политической силы, на которую могла бы претендовать газета. Маккензи однажды в шутку сказал, что единственное самостоятельное решение директоров в Уоппинге заключалось в том, чтобы подбросить монетку и определить, кто именно будет звонить Руперту в Нью-Йорк за рекомендациями о дальнейших действиях⁵⁶. Однако во второй раз, неверно расценив допустимые пределы выхода за грани дозволенного, фаворит Мердока Маккензи был вынужден покинуть пост: он был уволен за заявление, которое пусть и непреднамеренно, но посчитали расистским⁵⁷.