Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Если «зелеными» подразделениями Адизес советует управлять, отталкиваясь от стадий жизненного цикла, на которых они находятся, то «красные», согласно его методологии, нужно распределять по «витаминам» (ролям). Основная идея заключается в том, что нельзя смешивать в одном подразделении краткосрочные (Р и А – продуцирование и администрирование) и долгосрочные (Е и I – предпринимательство и интеграция) «витамины». Такой подход кардинально отличается от классического, когда финансы и бухгалтерия, продажи и маркетинг, производство и RD объединены «под одной крышей».

Адизес утверждает, что на самом деле эти подразделения очень отличаются друг от друга. Прежде всего тем, что одни ориентированы на долгосрочную перспективу, а другие – на краткосрочную. Например, отдел продаж – на достижение краткосрочных целей, основной «витамин» у него – Р. Маркетинг в первую очередь должен думать о том, какими будут рынок и спрос завтра, то есть главный «витамин» у него – Е. Если их объединить (как это зачастую и делают), то возникнет конфликт. В борьбе между задачами, важными в краткосрочной и долгосрочной перспективе, как показывает практика, всегда выигрывают те, которые нужно сделать «сегодня на сегодня». И в результате маркетинг сводится к проведению статистического анализа продаж и выполнению других вспомогательных работ. О том, что компания будет делать на рынке завтра, уже никто не думает. То же самое справедливо и для других подразделений. Поэтому Адизес предлагает разделить их таким образом:

• маркетинг отделить от продаж;

• производство – от инженерного отдела и RD (когда они входят в состав одного подразделения, то RD и инженеры играют вспомогательную роль, вместо того чтобы разрабатывать долгосрочные проекты);

• отдел кадров – от HR-подразделения (HR-отдел должен заниматься долгосрочным развитием сотрудников, отдел кадров – увольнениями, ведением документации и другими текущими делами);

• бухгалтерию – от финансов (традиционно в компании и финансами, и бухгалтерией заведует финансовый директор. Адизес говорит, что должно быть два руководителя. Один (у которого преобладает «витамин» Е) мыслит проактивно и формирует бюджет, предсказывает денежный поток, работает над тем, чтобы составлялись реалистичные и выполнимые планы. А второй (с преобладающим «витамином» Р) отвечает за бухгалтерию).

Мы в своем процессе реструктуризации уже подошли к тому, чтобы разделить обслуживающие подразделения по такому принципу.

Бюджет для каждого

На сегодня у нас в компании есть пять директоров «зеленых» подразделений и еще восемь – «красных» (рис. 2). Хотя фактически последние и не подчиняются первым, но есть некая подотчетность с точки зрения расходования бюджета. Например, если бюджет маркетингового подразделения – $300 тыс., то его директор должен согласовать с пятью «зелеными» руководителями, как эти деньги будут распределены между пятью доходоприносящими подразделениями. Для этого они встречаются и обсуждают запланированный объем продаж, решают, какие нужны мероприятия и что конкретно надо сделать. Например, маркетологи вовлечены в продажи и говорят: «Мы можем поднять продажи в рознице на 20 %, и нам для этого нужен такой-то бюджет». Если розница согласна – бюджет утверждается. Такой подход мы называем sharing. Sharing – это миролюбивый процесс, когда руководители собираются и договариваются о разделении бюджета. Если же они не договорились полюбовно, то существует система taxation – то есть я как собственник и СЕО имею финальное право сказать: бюджет будет распределен так. Однако чем больше taxation, тем хуже для компании, потому что это неестественный способ распределения бюджета. И тем хуже для того «красного» подразделения, бюджет которого распределяется с помощью taxation. Поэтому все заинтересованы в органичном sharing, но не всем это удается.

Рис. 2. Оргструктура концерна «Европродукт», 2008

У нас до сих пор практически всегда распределение бюджета происходило полюбовно. Но в тех редких случаях, когда не получается договориться, мы с руководителем того «красного» подразделения, бюджет которого утверждается, начинаем думать, почему не удалось это сделать. Как правило, основная причина – превышение плановых расходов. Мы начинаем рассуждать: почему расходы выросли, почему у всех они выросли на 40 %, а у вас – на 80 %. Думаем, что можно изменить, от чего отказаться.