Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Когда в организации ощущается дефицит уважения и доверия, то во время принятия решений люди словно повернуты друг к другу спиной – никто никого не хочет слышать. А когда приходит время реализации решения, все следят друг за другом и никому не верят. И тем самым как бы поворачиваются спиной к рынку. Практически вся энергия расходуется не на работу с рынком, а на внутренние распри. Это ситуация, противоположная той, которая должна быть. Если есть доверие и уважение, то на этапе принятия решений люди слушают друг друга, а на этапе его реализации могут без опаски повернуться друг к другу спиной, чтобы встать лицом к рынку. В компаниях, где нет доверия и уважения, для решения даже простой проблемы требуется не меньше десяти человек. Ведь никто не верит, что другой может самостоятельно принять правильное и справедливое решение. А если каждую мелкую проблему решают десять человек, это парализует компанию. Если люди не верят друг другу, то они тащат организацию в разных направлениях. А в итоге – много трений и мало реальных результатов. Доверие и уважение – это как смазка для механизма, которая уменьшает трение и обеспечивает нужный эффект.

Шохам Адизес

• Операционный директор Adizes Institute.

• Возглавляет центр обучения и сертификации по методологии Адизеса.

• Эксперт и консультант по вопросам организационных изменений.

Если посмотреть на общество, то станет понятно, что недостаток доверия приводит также к немалым дополнительным расходам. Много денег (к примеру, в аэропортах) тратится на различные службы безопасности, проверки и т. д. только потому, что люди не верят друг другу. Конечно, это не означает, что нужно пытаться создать утопию, ведь полного взаимного уважения и доверия быть не может. Так и в природе не существует нулевого трения, однако мы можем стараться свести его к минимуму – чтобы механизм мог успешно функционировать.

Есть много методик создания атмосферы доверия и уважения. В одних компаниях сотрудники собираются вместе, держатся за руки, ведут беседы, в других – придумывают вдохновляющие символы, в третьих – еще что-то. Но мы считаем, что люди – это продукт среды. И их поведение зависит от того, в каких условиях они находятся. Поэтому проще изменить среду и как следствие – поведение людей, а не пытаться поменять поведение и ожидать, что вслед за этим изменятся условия.

Что в среде формирует или, наоборот, разрушает взаимное доверие и уважение?

Среда – это прежде всего то, как организация решает свои проблемы и использует возможности, как она их определяет. В одних компаниях заговорить о проблеме – означает подставить себя, стать виновным в возникновении этой проблемы. В других организациях у сотрудников нет доступа к топ-менеджменту, и все, что остается людям, – это беседовать возле офисного кулера о том, что высшее руководство делает неправильно. У них просто нет иного способа донести эту информацию до руководителей. Может быть, в компании и существует какой-то ящик для предложений, но никто никогда не читает то, что туда бросают сотрудники. Такие процессы неэффективны. Гораздо лучше, если есть возможность встречаться лично, чтобы открыто и конструктивно обсуждать вопросы. Именно открытость способствует формированию культуры взаимного доверия и уважения.

Еще одна составляющая среды, в которой работают люди, – это структура. То есть кто за что несет ответственность, у кого какие полномочия, кого за что вознаграждают. Случается, что компания нанимает нового сотрудника, ему рассказывают о его обязанностях и говорят: если тебе понадобятся какие-то ресурсы, приходи ко мне. Это означает, что на человека возложили ответственность, но не предоставили полномочий, – и это будет мешать ему работать, будет его демотивировать и препятствовать культивированию атмосферы взаимного доверия и уважения. Во многих организациях сотрудники не знают, где заканчивается работа одного и начинаются обязанности другого. В лучшем случае они дублируют задачи друг друга, в худшем – никто не хочет делать работу и все заняты выяснением того, чья это обязанность. И то и другое плохо для взаимного доверия и уважения.

Если даже полномочия прописаны, но не прозрачны, то в коллективе будет зависть. Люди станут думать: почему у него есть такие полномочия, а у меня нет? А если они будут понимать все цели и задачи друг друга, то подобных проблем не возникнет. Станет очевидно: если у коллеги больше полномочий, то это потому, что у него больше обязанностей и ответственности, если у него в подчинении много людей – это потому, что перед ним стоят масштабные цели.

Как создать атмосферу взаимного уважения и доверия?