Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Делая «упражнение на растяжку», мы можем спросить директора по продажам, насколько он думает увеличить продажи в следующем году. Допустим, он ответит, что «если производство сможет поддерживать необходимый товарный запас, то…». Тогда мы спросим директора по производству, насколько реалистично поддерживать такой товарный запас. Он упомянет департамент закупок и необходимость стабильной поставки сырья и материалов. Те в свою очередь посмотрят на бухгалтерию и скажут, что для этого нужно быстрее подписывать счета. Тогда поставки станут более стабильными, необходимый товарный запас будет поддерживаться и продажи возрастут. Подобный социальный контракт между людьми в организации ради достижения высших результатов и есть растяжка.

На этом этапе огромнейшая финансовая выгода программы изменений становится явной. Организация выжимается, как мокрое полотенце, удаляя из себя все лишнее, неэффективное.

Шаг IX. Схема пути

До сих пор мы смотрели на процесс снаружи только один раз. На этапе IV мы мимолетом взглянули на наше окружение и выбрали направление. Все остальное время мы занимались внутренними делами.

Теперь, когда организация экономна, гибка и чувствительна к изменениям, мы снова можем выглянуть наружу. Но теперь мы увидим ландшафт под другим углом. Мы видим его с позиции силы и можем начертить маршрут движения. Мы готовы посмотреть за пределы краткосрочных целей, сформулировать стратегии и принять критические решения.

Важно понять: когда компания хорошо функционирует, мир открывает ей много новых возможностей. Поэтому на этапе IX мы должны быть дисциплинированными. Возможности нередко сталкивают нас на окольные пути в неверном направлении. Вот почему, прокладывая курс, надо уделять внимание как тому, что мы будем делать, так и тому, чего мы делать не будем (хотя и могли бы). Нужно стратегически распределить ресурсы, чтобы постоянно удерживать фокус на верном направлении, на видении и миссии.

Шаг X. Институционализация изменений

Мы прошли сквозь игольное ушко, и теперь мы в новой организации. Мы изменились. Можем уже расслабиться? К сожалению, пока компания проходила через катарсисы, мир тоже изменялся. И что хуже всего – он продолжает изменяться. Единственным решением здесь будет непрерывное изменение и адаптация организации. Институционализация этой функции изменений и есть шаг Х.

В корпоративном календаре на следующий год мы расписываем программу 11 шагов трансформации компании. Даты утверждены, и процесс институционализирован – это уже неотъемлемая часть оргкультуры. Повторять эти 11 шагов с каждым годом будет все проще и проще. Все меньше и меньше надо будет вмешательства извне, а также времени и усилий.

Шаг XI. Усиление новой реальности

К этому времени вы уже видите плоды своих усилий. Люди лучше ладят друг с другом. Оргструктура интегрирована и отражает видение и миссию. Создаются планы и воплощаются с хорошим результатом. С любыми возникающими проблемами организация быстро справляется. В результате чего продажи растут. Пришло время подкрепить статус-кво.

На этапе XI мы создаем систему вознаграждений. На этапе V мы выровняли структуру ответственности, на этапе VI – структуру полномочий. Теперь дошла очередь и до структуры вознаграждений. Надо обеспечить согласованность ответственности (целей), шагов к организационной трансформации полномочий и вознаграждений каждого – платить людям за то, чего мы от них ждем в новой реальности.

Кто сколько и за что получает – весьма чувствительная тема. Часто системой вознаграждения хотят заняться сразу же после проведения диагностики. Конечно же, вопрос денег для людей очень важен и находится в сфере ближайших интересов. Но, чтобы подойди к нему конструктивно, избежав еще большей дезинтеграции, требуется сложная политическая подготовка. Вот почему мы делаем это в последнюю очередь.

Программа изменений

Разные компании проходят 11 шагов организационной трансформации с разной скоростью и на разной глубине. Многое зависит от запаса энергии для изменений (рис. 3). Как ее измерить? Обращайте внимание на то, как взаимодействуют в организации люди, в том числе и на невербальном уровне. Необходимо отслеживать энергию для изменений, так как нам нужен импульс, чтобы перебраться через «горки» – решить трудные задачи, которые встретятся на пути. Если вы окажетесь у подножия горы без достаточного импульса, вы там и останетесь – это верно и для организации.

Рис. 3. Энергия изменений на каждом из 11 шагов