Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Это сложный процесс, но я бы не хотел его упрощать. Ведь обратная сторона этой сложности – ответственность «зеленых» подразделений за общую прибыльность компании. Конечно, можно было бы сделать все проще. Зачем нам sharing – давайте сделаем стопроцентный taxation. Бюджет маркетинга будет такой, финансов – такой, IT – такой. Но тогда каждое доходоприносящее подразделение будет отвечать только за свой кусочек прибыли, не думая о прибыльности компании в целом. Допустим, розница приносит $1 млн, и ее не интересует, сколько она тратит на HR, IT и т. д., – ведь она не подсчитывает эти издержки, бюджет этих подразделений – общий. Может оказаться, что это «зеленое» подразделение тратит на HR, IT и т. п. $1,5 млн – и компания будет в минусе. Но если руководитель доходоприносящего подразделения начинает «влезать» в бюджетирование и говорит: «Подождите, я не могу себе позволить тратить полтора миллиона, потому что я только миллион зарабатываю!» – это позитивно для компании. Бюджетирование по такой системе имеет свои плюсы и минусы. Конечно, руководителю, к примеру, розницы сложно принять решение о том, насколько должен увеличиться бюджет маркетинга, чтобы у него возросли продажи. Но мы учимся этому. В то же время все в компании начинают глубже понимать природу цифр, осознавать, как должен формироваться бюджет, какими должны быть критические факторы и ограничения. Если раньше мы составляли бюджет исходя исключительно из того, как растет рынок и как должны вырасти продажи, то сейчас у нас критическим ограничивающим фактором является сумма заемных средств, которые мы будем брать в банке для развития бизнеса. Если для поддержки продаж на столь высоком уровне требуется слишком много – мы скорее запланируем меньшие продажи. Еще до внедрения бюджетирования мы внедрили специальное программное обеспечение APTAS (Adizes Profit Tracking & Accountability System). И теперь можем в любой момент посмотреть прибыльность каждого своего подразделения, разнести расходы сервисных подразделений на все доходоприносящие, а также узнать прибыль каждого магазина и филиала. У программного обеспечения, разработанного институтом Адизеса, есть ряд существенных преимуществ.

• Вся отчетность строится в соответствии со структурой предприятия с использованием колористики («зеленые» и «красные»), что очень удобно и наглядно.

• За каждой цифрой стоит конкретная фамилия, что значительно повышает ответственность исполнителя.

• Программа обеспечивает прозрачность: всем понятно, кто что делает, сколько зарабатывает и как распределяются расходы. Таким образом усиливается мотивация менеджеров, реально влияющих на результат.

• Видны отклонения от заявленных результатов, что позволяет вмешиваться только в структуру с отклонением от плана, превышающим критическое значение (у нас это 10 %).

Своевременная награда

Система вознаграждений – финальная, одиннадцатая фаза в этом цикле по методологии Адизеса. Когда мы взялись за внедрение системы, я не понимал, зачем ждать до самого конца, чтобы придумать, как вознаграждать людей. Однако в процессе работы мне ясно дали понять, что, пока детально не прописаны все цели, структура и бюджеты, вознаграждение может не только не принести пользы, но и стать опасным инструментом. Например, мы долгое время вознаграждали менеджеров только за результаты по показателям оборота, поскольку были не в состоянии учитывать прибыль по каждой категории. И то, что было хорошо для подразделения детского питания, для подразделения одежды было убийственно, поскольку львиную долю сезонного товара мы пускали в распродажу по сниженным ценам. Менеджеры извлекали из этого выгоду, а компания несла большие убытки. Поэтому подход Адизеса (сначала – наведение полного порядка, а уж только потом – разработка системы вознаграждения) был полностью оправдан. Есть такая хорошая фраза: что поощряешь, то и получаешь. Так вот, обязательно надо разобраться в том, а что мы хотим поощрять.

ДОХОДОПРИНОСЯЩИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ДОЛЖНЫ НАХОДИТЬСЯ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА