Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Если бы у Билла Гейтса не было четко сформулированного альтернативного жизненного пути (желание в полную силу заняться инвестиционной и благотворительной деятельностью), то клиенты и тем более сотрудники не поверили бы в то, что он действительно отходит от управления. Будущее детища Гейтса сформулировано и не требует его присутствия для реализации. Видение будущего самого Гейтса также достаточно четкое, и для его реализации компания Microsoft не нужна. Значит, можно расходиться. Разумеется, решение об уходе – тяжелое, ведь организация – родное детище собственника. Проверить свою готовность к изменениям собственник может посредством двух тестов. Первый заключается в том, чтобы попытаться дать честный ответ на вопрос: «Что я буду делать, когда переведу свою компанию на системное управление?» Если альтернативы для владельца фирмы существуют, то он сможет отпустить ее в свободное плавание.

Второй тест предназначен для собственников, которые не видят альтернатив для самореализации вне компании, а считают ее неотъемлемой частью себя. Они должны попробовать отделить свое видение от видения компании. Как это сделать? Собственнику нужно задать себе несколько банальных, но трудных вопросов. Удовлетворяет ли моя деятельность как руководителя собственной компании мои потребности в самореализации? Что я хотел бы делать такого, на что не хватает времени из-за управления организацией? Если бы с меня сняли груз руководства, стал бы я счастливее?

Эти вопросы помогут основателю признать, что организация, которую он создал, не обязана быть частью его, хотя и является его «ребенком». И, возможно, настало время отделить «родителя» от «ребенка» и дать первому возможность заняться чем-то другим, а второму – предоставить свободу делать ошибки самостоятельно. Чаще всего в бизнесе, как и в семейной жизни, отделение «ребенка» (компании) от «матери» (основателя) – не такая травма для «ребенка», как для «матери», которая просто не видит себя в другой роли. Таким образом, главный вопрос не в том, может ли компания существовать без основателя, а в том, видит ли основатель свое будущее вне компании. Если да, то можно попробовать ввести системное управление, если нет – дальше разговоров дело не пойдет. Впрочем, далеко не всем компаниям нужно переходить к системному менеджменту. Если вы владеете небольшой фирмой, которая стабильно приносит вам, например, 1,5 млн прибыли в год при обороте в 6 млн, то зачем вам системный менеджмент? Но это не исключает, что спустя какое-то время вам захочется перемен – скажем, получить возможность уйти в долгосрочный отпуск. Но в таком случае речь идет не о коренной реорганизации, а о том, что нужно будет найти менеджера, который на относительно короткое время (до трех месяцев) обеспечит вам стабильность в организации и необходимый поток информации для принятия решений на расстоянии. Но такой человек не создаст вам системный менеджмент, ведь ключевые решения все равно будете принимать вы.

В итоге решение о переходе к системному менеджменту принимает только собственник. Именно этот человек может на каком-то этапе сделать вывод, что ему нужно отойти от организации полностью. А это решение потребует и другого стиля управления компанией, и системы, которая заменит то, что ранее организация получала от основателя. Системное управление нужно внедрять поэтапно. Задача руководителя здесь – переделать основание компании (а не возводить новые этажи на старом фундаменте). И сложность заключается в том, чтобы, перестраивая фундамент, не разрушить дом.

«Витаминная» структура

Переход к системному менеджменту, по мнению Ицхака Адизеса, должен осуществляться с помощью поэтапной реструктуризации компании. Традиционная структура организации (рис. 1) предполагает образование подразделений в соответствии с выполняемыми задачами: учет и финансы (возглавляет финансовый директор); продажи и маркетинг (коммерческий директор); R&D, производство, логистика (технический директор); администрирование, кадры, безопасность, IT (директор по персоналу). Главы четырех департаментов подчиняются непосредственно генеральному директору.

Рис. 1. Традиционная структура компании

Адизес предлагает осуществить реорганизацию компании, основываясь на формировании отделов по другому принципу – согласно ролям («витаминному комплексу»). Каждый отдел (как и каждый человек) обладает как минимум одним ярко выраженным «витамином»: P (производство результатов), E (предпринимательство), A (администрирование) или I (интеграция). Адизес предлагает руководителю отделить финансы от учета, продажи – от маркетинга, отдел кадров – от отдела по развитию персонала, новые разработки – от производства и логистики и т. д. А потом перегруппировать их в соответствии с наиболее ярко выраженным в каждом отделе витамином. В результате получится следующая классификация отделов:

Р – выполняемые функции: продажи, производство, поставки;

А – IT, кадры, безопасность, учет;

Е – новые разработки, финансы, маркетинг;

I – развитие человеческих ресурсов.