Методы принятия решений

Не сработало. По прошествии двух запланированных циклов нового процесса генеральный директор провел анонимный опрос участников. К его разочарованию, отзывы состояли из длиннющего перечня жалоб: «Слишком долго», «Все на слишком высоком уровне», «Это никак не связано с тем, как мы ведем дела» и так далее. Однако самым убийственным было общее почти для всех опрашиваемых мнение, что новый метод дал очень мало реальных решений. Генеральный директор был ошарашен. Как мог суперсовременный процесс планирования оказаться столь никчемным? И, что более важно, что ему нужно сделать, чтобы стратегическое планирование способствовало появлению большего количества лучших решений, и побыстрее?

Подобно этому генеральному директору, многие топ-менеджеры стали относиться к стратегическому планированию скептически. А чему тут удивляться? Несмотря на то что всю силу и энергию большинство компаний вкладывает в стратегическое планирование, этот процесс чаще всего становится препятствием к хорошему принятию решений, как показывает наше исследование. В результате стратегическое планирование на самом деле не влияет на стратегию большинства компаний.

На этих страницах мы продемонстрируем, что своим провалом стратегическое планирование чаще всего обязано двум факторам: а) это, как правило, ежегодный процесс; б) чаще всего он сфокусирован на отдельных структурных подразделениях. Таким образом, процесс полностью противоречит тому, как топ-менеджеры на деле принимают важные стратегические решения, которые не подчиняются календарю и не ограничиваются границами подразделений. Неудивительно, что члены руководства постоянно уклоняются от планирования. Они принимают решения, которые реально формируют стратегию компании и определяют ее будущее, – решения о слияниях и поглощениях, запусках новых продуктов, реструктуризации компании и тому подобном – вне процесса планирования, как правило, нерегулярно, без тщательного анализа или продуктивного обсуждения. Важные решения оказываются неверными или не принимаются вообще. Больше, чем что-либо другое, эта пропасть между тем, как работает планирование, и тем, как происходит принятие решений, объясняет фрустрацию, если не прямую антипатию, которые большинство управляющих испытывают к стратегическому планированию.