Методы спецназа для руководителей

Часто во время боевых действий у подразделения специального назначения нет времени использовать все ресурсы. Решение нужно принять мгновенно на основании имеющейся информации. В таких условиях посредственное решение лучше, чем более удачное, но принятое слишком поздно. В подобные моменты ваше поведение будет способствовать либо уменьшению, либо укреплению вашего авторитета. Если вы владеете ситуацией и проявляете гибкость, то сможете избежать рефлекторных реакций и состояния беспомощности. Если вы пользуетесь репутацией динамичного, справедливого и мудрого лидера, то команда возьмется за дело и не остановится, пока не выполнит задачу. Если вы и ваши подчиненные действуете как одна команда, сотрудничаете, анализируете ситуацию и помните об уроках прошлого, то компанию ждет большой успех.

Мыслите гибко, действуйте уверенно!

Одним из важнейших элементов мотивации является возможность быть услышанным. Если кто-то излагает вам свой новый замысел, отнеситесь к нему серьезно. Заявления вроде «мы уже много лет делаем именно так, и все было в порядке» подавляют инициативу. Время от времени спрашивайте подчиненных, есть ли у них новые идеи.

Однажды в наше подразделение прибыл молодой лейтенант. Возомнив себя Отто Скорцени[35 - Отто Скорцени (1908–1975) – немецкий диверсант, оберштурмбаннфюрер СС, прославившийся в годы Второй мировой войны своими успешными спецоперациями.] или Павлом Судоплатовым[36 - Судоплатов Павел Анатольевич (1907–1996) – советский разведчик и организатор громких диверсионных операций.], он решил научить командира батальона, как надо планировать спецоперации. Сослуживцы гадали, каким образом лейтенант покинет штаб батальона – ползком или в полете. Но тот вышел из штаба вдохновленным и сообщил, что командир рассмотрит его предложения. Для нас это был урок. Оказалось, что майор, на тот момент эффективно воевавший уже более двух лет, внимательно выслушал лейтенанта и дал ему возможность развиваться дальше.

«Бывалые» часто игнорируют новичков просто из-за того, что они новички. Это ошибка. Не следует недооценивать пользу новаторства и взгляда «со стороны».

Предлагаем использовать следующую форму для коллективного анализа ситуации и поиска вариантов решения проблемы (см. таблицу 1.). Обсудите предложенные подчиненными варианты.

Таблица 1. Форма для коллективного анализа ситуации и поиска вариантов решения проблемы

Итоги главы

• Не подавляйте инициативу команды, позвольте ей участвовать в разработке решения.

• Будьте открыты для свежего взгляда.

• Организуйте процесс коллективного обсуждения вариантов решений.

План действий и множество альтернатив

Ни один план не в состоянии жить дольше первого столкновения с врагом.

Хельмут фон Мольтке[37 - Мольтке Хельмут Карл Бернхард (1800–1891) – прусский и германский военный деятель, военный теоретик.]

Нередко, разрабатывая план занятий или учений, командиры предлагают сценарий, по которому «наши» в итоге обязательно побеждают. Но в реальности все оказывается гораздо сложнее. Можно ли предвидеть, как будут развиваться события? Не всегда. Знаете ли вы заранее, какая реакция окажется самой адекватной? Как правило, нет. Гарантировать можно только одно: перемены будут, и вам придется на них реагировать.

В подразделениях спецназа бойцы тщательно разрабатывают операции, но понимают, что им все равно придется нарушить свой план. Они продумывают все детали, стремятся устранить как можно больше неизвестных переменных, но неожиданные ситуации все равно возникают. Планирование операции похоже на построение так называемого дерева решений, каждая ветка которого представляет собой отдельный сценарий развития событий. Все варианты детально прорабатываются, рассматриваются различные тактики и техническое обеспечение каждого этапа. В то же время, очевидно, что все предусмотреть невозможно. Слишком много переменных. Для подготовки к неожиданным событиям используются методы творческого решения проблем и нестандартные подходы. Идеальный вариант – управление будущим: мы программируем противника на те действия, которые нам нужны. Если это возможно при проведении боевых операций, то почему бы не попробовать применить данный метод в стратегии и тактике конкурентной борьбы в бизнесе?

Дерево решений – это метод, применяемый для анализа и принятия управленческих решений в ситуации неопределенности и множественности альтернатив. Дерево решений представляет собой разветвленный граф, ветви которого – возможные решения или варианты развития событий, а узлы – условия для выбора альтернатив.

Рис. 18. Дерево решений