Мифы экономики

В рейтингах американских университетов, ранжированных по качеству исследований, сразу можно заметить лидерство частных заведений. Почему это так? Привычное объяснение – «частные университеты богаче» – не полностью отражает ситуацию. В США госуниверситеты имеют доступ ко всем тем же источникам финансирования, что и частные, плюс государственный бюджет. Безусловно, государственные университеты не могут назначать слишком высокую плату за обучение, но, вопреки распространенному мнению, это не основной источник дохода ведущих частных университетов. Например, в бюджете Принстонского университета плата за обучение составляет лишь около 20 % всех доходов, а всем нуждающимся студентам (таких более половины) предоставляются скидки или даже бесплатное обучение.

Главное преимущество частных университетов – более гибкая и эффективная система управления, чем в бюрократизированных государственных университетах. Это повышает их «инвестиционную привлекательность» и позволяет привлекать больше пожертвований.

Главную роль в управлении университетами играют советы, которые в разных заведениях называются по-разному – советы попечителей, наблюдательные советы или даже «корпорации» (например, в Гарварде и Массачусетском технологическом институте). Именно совет отвечает за то, чтобы деятельность вуза соответствовала его миссии. Поэтому неудивительно, что совет принимает активное участие в работе университета, а его президент (по-нашему – ректор) подотчетен совету в той же или даже в большей степени, как генеральный директор компании подотчетен совету директоров.

Совет, в частности, отвечает и за разумное использование привлеченных средств. Неслучайно ведущие частные университеты – это как раз те, кому удалось накопить самый большой капитал (инвестиционный фонд), проценты с которого позволяют финансировать до 40 % расходов заведения. По данным на 2007 г., инвестиционный фонд Гарварда составлял $35 млрд (на 19 тыс. студентов), Йеля – $22 млрд (11 тыс. студентов), Стэнфорда и Принстона – по $16–17 млрд (на 15 тыс. и 7 тыс. студентов соответственно), Массачусетского технологического института – $10 млрд (на 10 тыс. студентов).

Столь долгосрочный источник финансирования, как инвестиционный фонд, позволяет поддерживать систему высокооплачиваемых пожизненных (tenure) и долгосрочных (tenure-track) контрактов для профессоров. Именно эта система и обеспечивает правильные стимулы для передовых научных исследований. Долгосрочный горизонт предоставляет ученому возможность сконцентрироваться на серьезных научных проектах, а не на тех, которые дают быстрый, но не всегда прорывной результат. Безусловно, претенденты на пожизненные контракты проходят очень жесткий отбор. Зато, получив такой контракт, старшие профессора больше не опасаются конкуренции со стороны молодых талантливых коллег, а, наоборот, помогают им: от научной репутации всего университета зависит и их процветание. При этом молодые ученые, которые стремятся получить пожизненный наем, вынуждены работать с наибольшей отдачей. А ведь производительность ученого максимальна как раз в молодости.

Именно собственный капитал делает университет или научный институт похожим на корпорацию. Однако при этом в ней нет акционеров, материально заинтересованных эффективно контролировать менеджмент. Поэтому так важно сформировать эффективный и компетентный совет, которому был бы подотчетен президент университета и управляющие инвестиционными фондами[63]. Совет, в частности, отвечает за определение соотношения использования и реинвестирования доходов от инвестиционного фонда и за разумное расходование средств.

Как и в случае с акционерными обществами, чем лучше корпоративное управление и прозрачен менеджмент, более активен и компетентен совет директоров, тем легче привлечь внешние ресурсы и тем больше будет капитальный фонд.

С другой стороны, оценить качество работы ректора университета не так легко: для оценки его эффективности простых критериев нет. Кроме того, скорее всего, работа ректора принесет плоды через десятилетия.

Именно поэтому так важно сформулировать миссию, разработать стратегический план с измеримыми показателями успеха и создать совет, который сможет следить за выполнением всего намеченного. Поэтому к членам совета надо предъявлять очень серьезные требования. Они должны знать, как устроена научная и преподавательская работа, как управлять большой организацией и финансировать ее. Они должны быть обеспеченными людьми, чтобы уделять работе в совете много времени и заботиться в первую очередь о своей репутации, а не о материальных благах. Кроме того, работа в совете должна стать исключительно уважаемой и престижной в обществе.