Миссия бизнеса

Мы живем в очень сложное и ответственное время. Мы пытаемся восстановить нашу страну после ужасных разрушений, принесенных войной. Создание вашего профсоюза является важным шагом в сторону создания новой Японии, твердо стоящей на принципах демократии. Я искренне и от всего сердца поздравляю вас.

В сущности я поддерживаю профсоюзы. С помощью вашей организации вы сможете самостоятельно решать многие вопросы и передавать руководителям компании свои предложения и просьбы. Я искренне приветствую все предложения и требования, направленные на улучшение жизни наших граждан, в том числе и членов профсоюза. Но я не буду рассматривать предложения, не отвечающие этой цели, и никогда не стану их одобрять. Следуя это принципу, я бы хотел, чтобы мы с вами рука об руку выполняли задачу возрождения нашей страны.

Когда я закончил речь, аудитория разразилась бурными аплодисментами. Казалось, что члены профсоюза почувствовали, что я был абсолютно честен, говоря им о том, что обязательно буду рассматривать все их предложения, если они не являются чересчур эгоистичными. Вечером того же дня я беседовал с Кандзю Като, лидером Социалистической партии Японии, также присутствовавшим на церемонии. Он сказал мне, что ему доводилось посещать множество компаний по всей стране, пропагандировать идеи профсоюзов и присутствовать на многих торжественных собраниях, посвященных созданию профсоюзов. Ни в одном из случаев до этого он не видел на собраниях представителей высшего менеджмента компаний. «Я считаю, что в Matsushita Electric произошло знаковое событие, — продолжил он, — когда сам президент компании присутствовал на собрании, выразил свою поддержку профсоюзу и поздравил его членов». Я был счастлив от того, что мне удалось перекинуть мостик в сторону созданного профсоюза.

Мое отношение к профсоюзам и их деятельности не изменилось и по сей день. В сущности, здоровый рост нашего профсоюза укрепил всю компанию Matsushita Electric. Руководители компании должны делать так, чтобы рост влияния профсоюза шел па пользу компании. В моем представлении, профсоюз и менеджмент — это два колеса, позволяющие компании двигаться вперед. Если одно колесо превосходит по размерам другое, вся конструкция будет заваливаться набок. Только когда оба колеса сбалансированы, мы можем вместе и неуклонно двигаться вперед.

14. Цена нематериального актива

По сравнению с материальным, видимым глазом активом, оценить неявный, нематериальный актив крайне сложно. Способности менеджеров компании часто не видны на первый взгляд. Однако когда менеджеры обладают выдающимися способностями, позволяющими ускорить рост компании и повысить стандарты благополучия для ее сотрудников, это, безусловно, хороший знак. Хорошо поставленный менеджмент работает на благо общества в целом, и его роль в этом деле нельзя переоценить. Тем не менее этот важный актив часто оценивается неправильно.

В октябре 1952 года Matsushita Electric заключила соглашение о техническом сотрудничестве с голландской компанией N. V. Philips Gloeilampenfabrieken, а в декабре того же года мы создали аффилированную компанию, Matsushita Electronics Corporation. Эти события стали кульминацией длительного процесса поиска устраивающего пас партнера в США и Европе.

Я рассмотрел несколько компаний из США, каждая из которых была весьма сильна и продвинута в техническом отношении, однако по своим размерам и некоторым другим параметрам они слишком отличались от нас для того, чтобы сформировать полноценное партнерство. Затем я поехал в Нидерланды. Как и Япония, это небольшая страна. N. V. Philips Gloeilampenlabrieken была основана шестьдесят лет назад по инициативе одного предпринимателя и все эти годы развивалась в соответствии с направлениями, определенными ее основателем. Казалось, что между Matsushita Electric и Philips много общего, и я решил, что эта компания станет для нас подходящим партнером. Вскоре после этого я начал вести переговоры о техническом сотрудничестве.

В ходе наших переговоров всплыли серьезные проблемы, связанные с выплатой роялти. Philips попросила значительно более высокий процент по сравнению с другими компаниями. Philips обосновывала свой высокий процент тем, что любой компании, вступавшей в партнерство с ней, был гарантирован успех, причем гораздо более очевидный, чем при сотрудничестве в рамках любого другого совместного предприятия. Они подкрепляли свои слова данными о деятельности фабрик в сорока восьми странах, все они показывали отличные результаты.

Слушая их рассказ, я был поражен степенью их уверенности в себе и в глубине души начал соглашаться со справедливостью их требований о более высокой ставке роялти. Но не полностью. Предлагавшийся ими процент был все-таки чересчур велик. Самым простым выходом было бы прекращение переговоров и возврат к обсуждению условий с американской фирмой. Но я никак не мог избавиться от ощущения того, что именно Philips — лучший партнер для нас. Единственная проблема заключалась в ставке роялти. Я начал думать о том, как решить эту проблему.