Миссия бизнеса

И, наконец, мы не должны уделять все наше внимание только бесспорно хорошим предложениям и отвергать все остальные. Следует выслушивать даже те идеи, которые кажутся сомнительными, и побуждать наших сотрудников к размышлениям, стимулировать их испытывать свои предложения на практике. Если сотрудники верят в то, что их руководители искренне заинтересованы в предложениях и идеях, что они могут без проблем их высказывать, что их креативность сможет найти себе дорогу в компании, это приведет только к позитивным результатам для всех вовлеченных сторон.

4. Делегирование ответственности

Основное правило, связанное с поручением работы другим, заключается в том, чтобы давать се тем, кто хочет ею заниматься. В большинстве случаев это повысит вероятность го, что работа будет сделана хорошо. Желания человека • всегда очевидны, поэтому нужно убедиться в том, что вы даете работу человеку, которому она действительно нравится,g который на самом деле хочет сделать то, что вы поручаете. Вполне справедливо, на мой взгляд, высказывание «Хороню получается то, что вы любите делать».

С другой стороны, исполнение работы может стопориться из-за недостаточного опыта или иных слабых сторон. Менеджер должен помочь такому человеку преодолеть возможные неудачи, однако если в разумные сроки не наблюдаются изменения к лучшему, работу следует передать другому. Менеджер должен вести себя в соответствии с правилом «Дай работу человеку, но не бросай его с ней наедине». Иными словами, вы должны делегировать ответственность за выполнение задания, но не предоставлять сотрудника самому себе.

Конечная ответственность всегда лежит на высшем руководстве. Зная об этом, опытный менеджер будет следить, как продвигается работа, порученная его подчиненным. И хотя не он сам ее выполняет, он никогда не должен о ней забывать. Вот почему менеджер должен требовать от сотрудников отчета о состоянии дел, а в случае возникновения проблем предлагать им совет или инструктировать о дальнейших Шагах. Я верю, что именно в этом заключается основная роль менеджера.

Как только менеджер наделяет ответственностью другого Человека, ему не следует слишком вмешиваться в ход работы или погружаться в детали. Для сохранения субординации ему стоит оставлять некий запас толерантности. Однако если дела Начинают выходить из-под контроля, хороший менеджер Должен незамедлительно подойти, предупредить сотрудника Или направить его на нужный путь. Иначе он фактически бросит в беде тех, кого избрал для выполнения задания. Ответственный менеджер никогда так не поступит.

Многие, а в особенности компетентные сотрудники, уполномоченные решать сложные задачи, будут предоставлять отчеты или просить совета по мере необходимости. Остальные либо перестанут это делать, либо будут отчитываться время от времени, полагая, что раз им досталась та или иная работа, то им стоит делать ее на свое усмотрение. Подобные отношения не стимулируют совместную работу, а люди, исповедующие такой подход, не должны назначаться на руководящие должности. Их необходимо немедленно менять па других.

Руководители зависят от людей, и менеджеры не имеют права пожимать плечами, когда их сотрудники делают ошибки. Мы, как работодатели и сотрудники, должны выстраивать искренние, но при этом четкие отношения друг с другом. Менеджер обязан постоянно быть начеку и делать все возможное для того, чтобы правильные люди в каждый момент времени находились на нужных местах.

5. Награда за хорошее взаимопонимание

Обеспечение производства материалами, все всякого сомнения, совершенно обычное дело. Однако и здесь надо быть очень внимательным к людям.

Представьте себе, что производитель хочет снизить цену продукта на 10%. Очевидно, что он должен пропорционально снизить и производственные расходы, что означает оптимизацию производственного процесса. Возможно, что он обратится к своим поставщикам сырья и компонентов и попытается заставить их снизить отпускные цепы. Этот шаг может быть достаточно болезненным, поэтому крайне важно, чтобы мгзводитель делал его правильно.

Можно жестко потребовать снижения цены, однако лично «против такого подхода. Я предпочитаю вовлекать поставщи-зв в процесс экономии. Сначала я объясняю, что наше жела-яе снизить цену на 10% сделает продукт доступным большему ничеству людей. Далее я говорю поставщикам, что для того, чтобы это сделать, нам будет необходимо их содействие. Я всегда делаю оговорку, что мы нс хотим, чтобы наши подрядчики страдали, и всегда интересуюсь тем, смогут ли они юлучить достаточную прибыль, если им придется снизить цены. Иногда поставщики подтверждают, что их деятельность: равно останется прибыльной, и тогда у нас нет проблем. Однако если они говорят, что п новых условиях не смогут получить прибыль, я обязательно выясняю почему.