Миссия бизнеса

Я считал, что технологии, применявшиеся в Philips, лишь немногим отличались от технологий других компаний.

Основное отличие было в том, что Philips была достаточно уверена в себе для того, чтобы гарантировать успех. Иными словами, Philips хотела брать с нас деньги не только за технологию, но и за ее реализацию.

Затем я понял, как можно сдвинуть цело с мертвой точки. Если моя логика была правильной, то во внимание должны были приниматься и способности компаний, выплачивающих роялти. Подобно тому, как есть хорошие и плохие учителя, существуют ученики с исключительными способностями и ученики-невежды. Philips просила более высокую ставку роялти, так как ее менеджмент считал свою компанию хорошим учителем, однако они не воспринимали Matsushita Electric как способного ученика.

На нашей следующей встрече я сказал: «Если вы начнете техническое сотрудничество с Matsushita, я даю вам слово, что результаты нашей работы будут лучше, чем результаты работы любой другой фирмы, с которой вы сотрудничали до этого. Если ваш средний уровень успеха принять за 100, то в результате работы с Matsushita показатель составит 300. Управленческий опыт, который мы передадим нашему новому совместному предприятию, также имеет свою цену. С учетом этих обстоятельств я предлагаю следующее: мы заплатим вам роялти за техническое ноу-хау, а вы заплатите Matsushita Electric роялти за управленческий опыт».

Представители Philips застыли в изумлении. «Ваше предложение неслыханно», - начали возражать они, но я продолжил. Я объяснил, что если наша система управления способна обеспечить результаты, лучшие чем размер вознаграждения, то они ничего не потеряют, в то время как при ненадлежащем управлении их 30-процентная доля в совместном предприятии может попросту исчезнуть. Я спросил их, не является ли само по себе такое предположение достаточным для того, чтобы выплачивать нам вознаграждение. Кроме того, я заверил их, что полностью доверяю своим менеджерам. «Вы предоставляете нам технологии, и мы платим за них, - сказал я, - но именно наш менеджмент делает ваши инвестиции прибыльными». В конце концов они сдались. Мы заключили соглашение о техническом сотрудничестве, полностью соответствовавшее моему предложению.

Я был рад тому, что мы смогли заключить честную, в моем представлении, сделку. Я искренне верил п то, что при техническом сотрудничестве следует принимать во внимание управленческие способности стороны, принимающей технологии. Хорошие менеджерские способности являются безусловно значимым фактором достижения хороших результатов в бизнесе, и у них есть своя цена. Самое значительное мое достижение заключалось в том, что я смог убедить Philips в ценности этого неявного актива. В то же самое время выплаты в пользу Matsushita Electric налагали на нас значительную ответственность за организацию движения новой компании в правильном направлении. Обе компании - и Philips, и Matsushita осознавали этот факт, и Philips внимательно следила за результатами нашей работы. Впоследствии оказалось, что все получилось так, как мы хотели, и через десять лет обе компании договорились о снижении расценок как за передачу технического опыта, так и за передачу управленческого ноу-хау.

Переговоры с Philips позволили мне более глубоко увидеть всю скрытую ценность управленческого опыта. Matsushita Electronics Corporation показала отличные результаты, компания Philips была полностью удовлетворена и убедилась, что наше совместное предприятие со временем показало гораздо более высокие результаты, чем любое другое их совместное предприятие.

15. Пятидневная рабочая неделя

Из всех элементов менеджмента персонал - самый важный. Никакая деловая активность не будет успешной без хорошего управления персоналом. По сути, персонал - основной фактор, определяющий успех или поражение компании.

В интересах персонала Matsushita Electric перешла на пятидневную рабочую неделю. Для американских компаний 1960-х годов ото было уже обычной практикой, однако в Японии об этом еше не слышали. В январе 1960 года я принял решение по окончании следующих пяти лет, к 1965 году, перейти на пятидневную рабочую неделю с сохранением прежнего уровня заработной платы сотрудников.

Matsushita Electric была одной из первых компаний в Японии, принявшей укороченную рабочую неделю в качестве стандарта. Основная причина, по которой я принял такое решение в то время, когда другие компании даже и не задумывались об этом, была связана с международной конкуренцией. Я верил, что в будущем Япония столкнется со значительным ростом конкуренции, и что мы должны быть к этому готовы. В начале 1960-х годов стало понятно, что через два-три года Японию ждет существенная либерализация торговли. В этом случае Японии пришлось бы упорно конкурировать на международном рынке, хотя бы для того, чтобы выжить.