Миссия бизнеса

К счастью для меня мои сотрудники поняли, каким мотивами я руководствовался. Я сказал им, что продажи в течение следующих пяти лет должны вырасти, более того, я назвал конкретную цифру. Я полностью понимал, какой риск беру на себя в случае, если эта информация попадет в руки к нашим конкурентам, однако я вполне сознательно разгласил ее. Во-первых, я хотел дать сотрудникам шанс помечтать о будущем, а во-вторых, я искренне верил, что это правильный шаг для любого менеджера.

Начиная с того дня я всегда открыто говорил о своих планах. Компания сразу же узнавала о моем намерении ввести пятидневную рабочую неделю (что было немыслимо для начала 1960-х годов) или о моем плане платить сотрудниками зарплаты европейского уровня. Многие критиковали меня за такую мою открытость, и в ряде случаев критики были правы – советы, которые я давал, были не очень хорошими. Но я верил, что с точки зрения менеджмента неправильно давать сотрудникам лишь цифры прибылей и убытков; они также должны знать о политике и планах компании относительно будущего.

Я чувствую то же самое и сегодня. Я думаю, что крайне важно давать всем вашим сотрудникам шанс помечтать. Если менеджеру не о чем мечтать, то в какой-то момент его сотрудники утратят преданность компании и уверенность в ее будущем. Мечты мотивируют. Человек, способный создать у других людей видение, – хороший менеджер.

8. Партисипативный менеджмент

Качество менеджмента – решающий фактор для любого предприятия. Я верю в то, что лучший тип менеджмента позволяет всем сотрудникам принимать участие в деятельности компании, вследствие чего каждый из них может вносить свой вклад, в рамках своих способностей, в реализацию общей цели. С самого начала моей карьеры в бизнесе я добровольно и последовательно исповедовал стиль менеджмента, построенного на участии.

Красноречивый и компетентный руководитель компании может быть способен направлять работников в сторону успеха за счет одной харизмы. Но никто не сможет убедить меня в том, что лидер (пусть даже крайне способный и влиятельный) может в одиночку управлять организацией лучше, чем если бы он положился на объединенную мудрость всех людей, которым он платит зарплату. Волюнтаристский или диктаторский стиль менеджмента, замыкающийся лишь на одном человеке, не может быть долговечным. По той или иной причине, рано или поздно, он неминуемо даст сбой.

Управление, основанное на коллективной мудрости всех сотрудников, представляется мне отличной идеей, однако ее не так просто применить на практике. Более того, иногда ее даже сложно объяснить людям. В течение многих лет, пока я занимал посты президента и председателя правления Matsushita Electric, я пользовался буквально каждой возможностью сделать так, чтобы идеи, которые я хотел воплотить в компании, так или иначе реализовывались ее сотрудниками. У меня даже была на вооружении небольшая лекция, в ходе которой я говорил примерно следующее:

Не думайте, что только я управляю этой компанией. У каждого из вас есть своя доля в процессе управления. Нам нужны идеи, навыки и знания каждого – это позволит нам создать некий резервуар мудрости, позволяющий повысить производительность нашей деятельности, улучшить качество наших товаров и услуг и сделать процессы управления более эффективными. Если мы сможем работать таким образом, нас ждет прекрасное будущее.

Мне потребовалось много лет, однако постепенно концепция партисипативного управления (или промышленной демократии, если хотите), была принята на вооружение на всех уровнях Matsushita. Я с полным основанием могу сказать, что управление, основанное на коллективной мудрости, является в наши дни определяющим для любого предприятия Matsushita.

Но как же вовлечь в процесс управления окружающих? Существует ли какой-нибудь полезный рецепт или формула для организации процесса постоянного сбора и накопления идей, полезных для всех? Один из методов состоит в том, чтобы обмениваться мнениями в ходе собраний. Вне всякого сомнения, конференция может быть вполне эффективным каналом коммуникаций, однако слишком часто такие собрания становятся чересчур формализованными и бюрократизированными. В Японии, где принятие решений на основе консенсуса является общим правилом, большие собрания становятся особенно мучительными; они могут продолжаться часами без какого-либо результата.