Миссия бизнеса

Я никогда не забуду один инцидент, случившийся в 1964 году во время важной деловой встречи, которую мы называли Atami Conference. Мы пригласили президентов ста семидесяти оптовых и торговых компаний в Атами, курортный городок с горячими источниками к юго-западу от Токио, для того, чтобы познакомиться с управленческими методами компаний, работающих с нашей продукцией.

Встреча готовилась в некоторой спешке, так как обширный кризис, случившийся в том году, отчасти подорвал экономику, и даже некоторые крупные промышленные и коммерческие концерны имели серьезные финансовые проблемы. Банкротства компаний начали происходить с удручающей частотой. Наша отрасль по производству электрических приборов также понесла значительные убытки. Подобная ситуация требовала проведения собрания, на котором мы могли бы обменяться мыслями и найти способ восстановить прежнее положение.

Сначала говорили наши гости. Многие из них жаловались на значительные потери и обвиняли в своих финансовых бедах недостаточно компетентное, по их мнению, руководство Matsushita Electric. «Я унаследовал бизнес от отца, – сказал президент одной компании, – но с недавних пор моя компания не вылезает из убытков. Что думает делать по этому поводу Matsushita?»

Из всех представленных на встрече компаний, лишь двадцать смогли заработать хоть какую-то прибыль. Результаты всех остальных были неутешительными. Компании возлагали ответственность за проблемы на нас, такие обвинения высказывались практически открытым текстом.

И первый, и второй день встречи развивались по одному и тому же сценарию: по мнению всех компаний, достаточно близких нам, Matsushita вела себя недостаточно хорошо. Мы предприняли попытку проанализировать ситуацию в компаниях и ответить на обвинения с их стороны. «Ваши потери являются вашей сферой ответственности, а не нашей. На самом деле вы хотите выбраться из сложной ситуации, и для этого вам нужна наша помощь. Ведь так?» Спор почти перерос в скандал, атмосфера накалилась до предела.

Когда второй день близился к концу, я с сожалением думал о том, что встреча заканчивается столь значительным расколом. Я никак не мог понять, чего хотели добиться своими криками участники нашей встречи. Наши клиенты настаивали, что Matsushita Electric должна взять на себя всю ответственность. Мы же полагали, что всему виной их собственные недостатки в управлении. Мы не могли приблизиться к решению вопроса ни на шаг.

По мере того, как я более внимательно рассматривал жалобы и наши контраргументы, мне начало казаться, что, несмотря на значительную ответственность руководителей компаний, проблема не ограничивалась лишь этим. Я начал соглашаться с тем, что жалобы на нас могли иметь под собой основание, и что возможная халатность в процессах планирования и управления нашим бизнесом с клиентами могла действительно сильно отразиться на них. Если это было действительно так, то часть вины, причем основная, ложилась на нас, и именно Matsushita Electric должна была исправлять ошибку. Мы работали с этими компаниями в течение долгого времени, и они доверяли нам. Возможно, мы злоупотребили их доверием и считали слишком многие вещи само собой разумеющимися. Возможно, основная причина проблемы крылась в нашем высокомерии.

И в этот момент я понял, что мы, Matsushita Electric, должны напомнить себе о первоначальной цели компании в бизнесе. В первые годы работы, выпуская новый продукт, мы всегда отправляли его нашим оптовикам, чтобы узнать их мнение. Если они одобряли продукт, мы начинали его продавать. Позднее мы начали постепенно терять из виду суть идеи совместного участия. И хотя мне иногда казалось, что нашим оптовикам недоставало энтузиазма при продаже некоторых наших продуктов, потеря идеи стала существенной ошибкой. Когда что-то переставало продаваться, это была наша вина, а не вина оптовиков. Чем больше я думал об этом, тем больше убеждался в том, что именно Matsushita в значительной степени ответственна за многие из проблем своих оптовиков. Когда я обратился с речью к собранию, то сказал следующее: