Моделирование с помощью НЛП

ЭТАП 1 (директор службы персонала и его сотрудник)

Директор службы персонала для начала информировал сотрудника о том, что стало все труднее и труднее мотивировать людей и что в служебном контексте компании происходят перемены. Он подчеркнул значимость консенсуса и наличие потребности в обучении персонала. Также он отметил, что это - первое серьезное поручение, которое он дает сотруднику.

ДП: Ну, пока все понятно? С: Более или менее.

ДП: Я знаю, у вас все должно получиться. Давайте, я еще раз повторю основные критерии, а затем вы спросите меня о том, что осталось неясным. Таким образом, вам необходимо согласовать план со мной и начальником производства.

Ваша задача - уберечь от возможных проблем производство: у них сейчас напряженный период в связи с повышением спроса. Однако и мы не можем больше ждать.

В роли клиента выступает компания: нам необходимы тренинги, чтобы соответствовать современным стандартам. Это - стратегическая цель генерального руководства.

С: Отражена ли проблема в каких-то документах со стороны руководства?

ДП: Есть подозрение, что все дело в недостаточной осведомленности о рутинных элементах процесса. Людям нужна информация. Если все будут вести себя одинаково, нам удастся повысить качество.

С: А если проблема в мотивации?

ДП: В чем заключается профессиональная проблема? Во взаимоотношениях между рабочими группами и коммуникацией между ними? Проанализируйте этот вопрос с начальником производства.

С: Но если я скажу ему, что с продукцией не все благополучно… Я должен говорить с ним как партнер или…?

ДП: Он в курсе всех проблем и не захочет осуществлять наш план в ближайшее время, потому что руководит производством. В моих интересах переубедить его и получить согласие на ближайшее время, так чтобы он не помешал нам, когда мы приступим к осуществлению плана.

С: Я бы хотел ознакомиться с документами, которые уже получили огласку.

ДП: Он знает, что производит массу бракованной продукции, которая не проходит технический контроль, и что перед нами стоит проблема невыходов на работу.

С: Отлично! (Встает так, будто готов идти)

(После этого диалога директор персонала сообщил группе, что сотрудник сказал «Отлично!» слишком рано - может быть, сотруднику все и было понятно, но не самому директору.)

ЭТАП 2 (сотрудник и начальник производства)

Начальник производства: Добро пожаловать. Вы решили облегчить мне работу. Если вы предложите мне тренинги, я буду просто счастлив. Но у меня нет никакого опыта в этой области. Что вы хотите предложить?

Сотрудник: У меня есть информация, полученная от моего директора, но я хотел бы выслушать вашу точку зрения.

НП: Значит, ваш начальник не проинформировал вас?

С: Я знаю о том, что у нас проблемы с возвратами и некомплектом продукции, а также о высоком уровне невыходов на работу. Причин тому может быть две: 1) отсутствие мотивации и преданности делу, 2) недостаточная профессиональная подготовка для конкретных операций.

НП: Широкий подход. Почему бы вам не расширить поле и не включить в проблему руководителей?

С: Руководителей я бы тоже хотел задействовать.

НП: Присоединяюсь к вашему мнению - руководителям подразделений тоже не мешало бы подучиться. У вас есть опыт в данной области?

С: Конечно… но не в этой области, - я еще новичок.

НП: Однако в ваши обязанности это входит?

С: Разумеется, да.

НП: Что ж, в таких условиях мы сможем что-нибудь придумать, ведь это классическая проблема.

С: Давайте я подготовлю для вас необходимые документы. Если вы позволите мне принять участие в проекте, я мог бы провести ряд интервью, задать нужные вопросы и представить на ваше рассмотрение план и аналитическую информацию. Можете ли вы подсказать мне, к кому обратиться?

НП: Подождите минутку. Я хочу понять, сколько это будет стоить, каково соотношение ожидаемой прибыли с затратами и т. д…

прежде чем подключу к этому делу людей. Только после того, как я приму решение, мы сможем составить окончательный бюджет и план проекта.

(Исходя из задач ролевой игры, было решено, что сотрудник должен согласиться на «гипотетический» план, чтобы представить его на рассмотрение своему начальнику.)

С: Я составил план. Показать его вам? (Сотрудник предпринимает попытку сделать еще один шаг в нужном направлении.)

НП: (берет план из рук сотрудника) Спасибо… (просматривает) У меня будет небольшое замечание… широкий размах… составлено неплохо… и достаточно подробно… но мне кажется, что здесь несколько нарушен масштаб по отношению к реальности.

С: Вы не могли бы выразиться поконкретнее? Вы сказали «широкий размах»?

НП: Я скажу короче: расходы - 100 ООО долларов, план -300 ООО долларов. Если этот план рассчитан на то, чтобы избежать убытков, то мне придется оправдывать его три года.