Мои годы в General Motors

«в) Кто бы ни возглавлял производство, у этого человека должна быть реальная власть, которую он сможет применить в случае крайней необходимости. Наверное, лучше всего, если бы президент корпорации мог полностью отвечать за производство. Если это невозможно, то нужен кто-то, кто будет отвечать за развитие адекватной организации, обеспечивающей связь производства и исполнительного комитета».

После этого я привел примеры различий между политикой и администрированием. Я сказал, что общая ценовая политика должна оставаться прерогативой исполнительного комитета. Ведь мы не хотим, чтобы в результате определения ценовых категорий в рамках подразделений автомобили Cadillac попали в ценовую категорию Chevrolet.

Что касается того, что должен предпринять исполнительный комитет относительно характера и качества продукции, я написал следующее:

«Вряд ли уместно исполнительному комитету одобрять спецификации или даже основные характеристики рассматриваемой продукции – разве что это особый случай, например, освоение новой области или возможность внутренней конкуренции с уже существующими рентабельными линейками продуктов. Исполнительный комитет должен руководствоваться политикой и в целом регулировать качество продуктов в подразделениях так, чтобы получить благоприятное распределение продуктов по категориям и исключить ненужные противоречия между подразделениями. Следует тщательно продумать и точно сформулировать политику, которая позволит довести до каждого подразделения полную картину необходимого уровня качества продуктов. Все масштабные изменения должны быть представлены на исполнительный комитет для одобрения. Исполнительному комитету не нужно вникать в технические подробности – следует полагаться на мнение компетентного сотрудника или органа в производственной организации.

В целом деятельность исполнительного комитета должна состоять в определении политик и их изложении в четкой и исчерпывающей форме, чтобы их можно было использовать в качестве основы для официального принятия мер…»

Я не помню, выразил ли Дюпон как-то свое отношение к этим предложениям. Я думаю, что он был согласен, потому что мы вместе воплощали эти предложения в жизнь. В 1922 году с его подачи в исполнительный комитет избрали Мотта и Фреда Дж. Фишера – оба отлично разбирались в производстве. А позже, в 1924 году, в мою бытность председателем совета директоров, он поспособствовал вводу в состав комитета Бассетта, Брауна, Пратта, Чарльза Ф. Фишера и Лоуренса П. Фишера – всего в комитете стало десять членов: семь разбирались в производстве, два – в финансах, десятым был сам Дюпон. Таким образом исполнительный комитет приобрел отчетливую производственную окраску, которая, так или иначе, с того времени оставалась неизменной. В конечном итоге исполнительный комитет ограничился вопросами политики и оставил административную работу президенту.

Оставался вопрос отношений сотрудников отделов, линейных подразделений и главных управляющих. Я расскажу, что мы предприняли, чтобы организация приобрела свою форму.

Два первых шага – один в области закупок и другой в области рекламы – подсказали практическую форму организации. В 1922 году я занялся созданием главного комитета по закупкам. В отношении этого комитета важно упомянуть два момента. Первый – собственная ценность комитета, а точнее, ее отсутствие, и второе – сопутствующая ценность, т. е. урок координации, что более важно для нашего рассказа.