Мои годы в General Motors

Наша основная задача в том году была, если говорить коротко, – трансформировать крупнейшую в мире автомобилестроительную компанию в крупнейшего в мире производителя военной продукции. Масштабы этой задачи стали ясны сразу же после нападения Японии на Перл-Харбор. В течение одного только января 1942 года мы получили заказов военной продукции на сумму 2 млрд долл. Эта цифра примерно эквивалентна общему объему оборонных заказов, которые мы получили прежде. На протяжении остальных месяцев 1942 года правительство разместило в General Motors военные заказы на сумму свыше 4 млрд долл. Таким образом, к концу того года мы получили военных заказов на общую сумму более 8 млрд долл. – огромная цифра даже для такой крупной корпорации, как General Motors, чей совокупный довоенный объем выпуска к 1941 году составил 2,4 млрд долл. Другими словами, нам пришлось не только изменить характер производимых нами изделий, но и увеличить валовой объем выпуска продукции.

К счастью, наша передовая система планирования позволяла нам систематически справляться с этой масштабной задачей. В июне 1940 года наш комитет по выработке политик, председателем которого был я, начал изучать проблемы, которые могли возникнуть у General Motors при переходе на производство военной продукции в больших объемах. В течение ближайших месяцев комитет принял некоторые основные политические решения. Одно из них касалось объема нашего производства в военное время. Мы пришли к выводу, что поскольку General Motors располагает примерно 10 % производственных мощностей страны по выпуску изделий из металла, в военное время корпорация должна взять на себя обязательства по производству примерно такой же доли вооружений. Теперь трудно сказать, могли ли мы достичь этой цели. Во время Второй мировой войны правительство Соединенных Штатов в совокупности потратило на вооружения 150 млрд долл. Объем продаж военной техники General Motors составил 12 млрд долл., что соответствует 8 % от общего объема. Однако я считаю, что наши издержки были ниже, чем издержки среднего военного подрядчика при производстве аналогичных продуктов.

Другое базовое решение комитета по выработке политик касалось формы нашей организации в военное время. Три члена комитета – Уилсон, президент корпорации; Брэдли и Хант, исполнительный вице-президент, – составили триумвират для управления всеми политиками в сфере производства. Позднее, в 1942 году, мы официально учредили комитет по военному администрированию, отвечающий за все наше военное производство того времени. В состав комитета входило двенадцать человек (впоследствии это число увеличилось до четырнадцати), включая триумвират, который оставался высшим исполнительным органом.

В это же самое время мы пришли к заключению, что наша базовая организационная политика – «децентрализованной ответственности с координированным управлением» – должна оставаться в военное время такой же, как и в мирное. В ее основе лежала гибкость. Это решение подразумевало, что во время войны главная ответственность за выполнение контрактов, ценообразование и производство по-прежнему будет лежать на каждом отдельном подразделении корпорации, действующем, разумеется, в соответствии с нашими общими политиками. Решение также означало, что наша система корпоративной интеграции, в соответствии с которой различные подразделения взаимодействовали между собой, будет сохранена. Эта система внутренних договоров в условиях военного времени работала очень эффективно, несмотря на то что требовала больших усилий по координации. К примеру, комплектующие к танку M-24, который компания Cadillac начала производить в 1944 году, поставлялись семнадцатью другими подразделениями.

Наша основная задача в 1942 году была – трансформировать крупнейшую в мире автомобилестроительную компанию в крупнейшего в мире производителя военной продукции.

Мы также решили, что будем продолжать главным образом полагаться на внешних субподрядчиков. В мирное время у нас были деловые отношения с 13,5 тыс. поставщиков. Во время войны это число постепенно росло, и на пике нашего производства военного времени в 1944 году мы использовали производственные мощности 19 тыс. субподрядчиков.

Еще одно политическое решение, принятое с целью повышения эффективности нашего производства, было связано с передачей заводов и оборудования, имеющихся в составе корпорации, а также не принадлежащих ей. За годы войны почти 5 тыс. машин и механизмов, принадлежащих General Motors, и почти 2 тыс. машин и механизмов, принадлежащих государству, были переданы из одного подразделения в другое. Мы отдали в аренду другим корпорациям несколько наших заводов, чтобы повысить эффективность их использования. Сами мы брали в аренду многие другие предприятия на различные сроки. (В начале 1945 года 18 из 120 наших заводов в США были взяты в аренду у правительства, а еще шесть – у других компаний.)