Мой ледокол или наука выживать

Нестандартный подход — это одно из качеств, которое я сам очень уважаю в нас, израильтянах. О подобном я услышал также от моего друга Цви. Он рассказал о том, что произошло с ним во время войны Судного дня. Будучи молодым лейтенантом, только что окончившим Технион, он был назначен инженером, ответственным в ВВС за безопасность полётов. В это время египтяне, неожиданно для нас, задействовали в массовом масштабе тепловые советские ракеты. Такие ракеты автоматически наводились и шли на самое горячее место в самолёте — на его турбину. Самолёты стали падать один за другим. В течение нескольких часов было сбито большое количество машин. Ситуация становилась катастрофичной. Требовалось быстрое инженерное решение, хотя бы на первое время. Цви его нашёл. Он дал указание привязывать к задней части самолёта кусок рельсы на канате. Рельс, тянущийся буксиром за самолётом, накалялся от выхлопных газов, и тепловая ракета попадала в него, как в самое горячее место. Когда самолёт взлетал, рельс тащился за ним по лётному полю, издавая неимоверный звон. Время было выиграно, человеческие жизни спасены. Уже потом, стали удлинять выхлопную трубу самолёта, чтобы тепловые ракеты сбивали её. Теперь средством борьбы с тепловыми ракетами во всех армиях мира, являются тепловые свечи, выстреливающиеся самолётом и уводящие тепловые ракеты противника в сторону.

Это ли не достойный пример нестандартного мышления? Хотя, впрочем, есть и недостойные примеры нестандартного мышления.

Один из близких мне людей, доктор наук по прочности, работал в соседней группе на «Лави». В этом коллективе трудились человек 15 «прочнистов», среди которых было 13 молодых людей с первой степенью Техниона и только два доктора (с третьей степенью). Оба доктора —высококвалифицированные специалисты, но плохо знавшие иврит. В Концерне существовала в те годы особая система оценки качества работников. Каждые несколько месяцев руководители группы заполняли анкету оценки деятельности своих подчинённых. Анкета затем обсуждалась с сотрудником, который должен ознакомиться с оценкой своей работы и дать своё письменное согласие на итоговый балл. От него зависела скорость продвижения работника по службе и его зарплата.

Однажды я сидел в своём кабинете и проверял анкеты, заполненные руководителями групп, составляя одновременно анкеты на них самих. Мой доктор заскочил ко мне по какому-то вопросу и спросил, чем занимаюсь. Я объяснил ему правила игры с этими анкетами и добавил, что не имеет значения, что тебе говорят, важно какой балл присвоят. У чертёжников баллы колебались от 10 до 40, у техников — от 30 до 60, у инженеров — от 50 до 80, у докторов — от 70 до 90. Знание иврита значения не имело, оценивались только профессиональные знания и умение работать. Мой доктор меня особенно и слушать не хотел, но я всё-таки его предупредил, что если ему дадут меньше 80 баллов, он не должен подписывать. Через несколько дней мой доктор смущённо говорит: «Ты знаешь, сказали; что всё нормально и хорошо, но поставили 30 баллов, и я не подписал». Оказалось, что произошло невероятное. Руководителем группы «прочнистов» был молодой нахальный парень. Его, как потом выяснилось, очень «грызло», что в первую очередь надо продвигать «докторов». Более того, это мешало ему уже много лет. Он придумал свою систему. Для того, чтобы лишить докторов права повышения зарплаты и «мехкара», он должен ставить им балл ниже инженера и непрерывно показывать регрессию. Его начальник, прекрасно понимая это, подписывал анкеты без лишних вопросов. (Они оба принадлежали к остаткам «корабельной мафии»). Это было грубое нарушение правил Концерна, так как снижение оценки по анкете сказывалось на сумме профессиональных баллов. То есть, в анкете фактически отмечалось, что профессиональные возможности доктора наук ниже рядового техника. Если это так, то надо немедленно забрать у доктора право подписи на чертежах и расчётах. Я сказал своему близкому человеку: «Теперь ты можешь получить в Авиационной Промышленности такую должность, которая тебе нравится. Например, ты можешь стать руководителем группы прочности и заменить своего начальника. Для этого ты требуешь собрать паритетную профессиональную комиссию с независимыми членами, чтобы решить спор между тобой и твоим начальником. Там вам обоим должны быть поставлены одинаковые прогрессирующие задачи по прочности. Если окажется, что твоя профессиональная квалификация выше оппонента — значит он тебя оклеветал, и ты требуешь занять его место. Всё просто!» ... Когда «разошёлся туман», поняли, что произошло — как все забегали! Начальник доктора понял, откуда «ноги растут», и его начальник тоже. Они стали ходить ко мне по нескольку раз в день и просили уговорить доктора и его друга снять свои претензии. У них появился вполне обоснованный страх тяжёлых персональных последствий этого дела. Я отвечал им, чтобы «шли землю копать», а не людьми руководить и выгонял из кабинета.