Мой ледокол, или наука выживать

Мы предложили систему оплаты за каждый час полёта, а не ремонта. Чем больше самолёт летает, тем больше зарабатываем мы и авиакомпания. Так и договорились. Но как этого достичь? Западные машины обслуживаются по утверждённой программе, которая предписывает выполнение работ через определённый промежуток времени. Например, через каждые триста часов эксплуатации нужно снять и заменить три насоса. Это означало, что через триста часов нужно приземлить самолёт и держать его на земле 12 часов, пока один за другим насосы не будут заменены. Такая схема не эффективна. Нам пришлось, не нарушая законов FAA, изменить программу так, что первый насос менялся через 100 часов, второй — через 200, третий — через 300 часов.

Сначала это звучит нецелесообразно — заменять насос после 100 часов работы, а не через 300. Получается напрасная трата денег, так как первый насос может продолжать работать ещё 200 часов. Однако именно эта идея и позволила рассредоточить работу по техобслуживанию по оси времени и уменьшить интервалы простоя на земле. Теперь каждый насос менялся при перезагрузке пассажиров за четыре часа обычной стоянки. Эта программа называлась «bridging» — «построение моста». Когда самолёт приземлялся и выгружал пассажиров, к нему направлялись наши механики и меняли оборудование, которое по плану надо заменить за время данной стоянки. В конечном счёте, это привело к революции в техническом обслуживании самолётов, позволяя перераспределить общее время технического обслуживания, разделяя его на маленькие интервалы во время обязательной стоянки самолёта.

Статистически, советские авиалайнеры летали в среднем 70–80 часов в месяц, западные — до 150 часов в месяц. Авиакомпания «Трансаэро» с нашим обслуживанием и шестью имеющимися машинами налетала в среднем на один самолёт 430 часов в месяц. В 1995 году мы получили первую премию на авиасалоне в Ла-Бурже, а я получил грамоту за успешное внедрение западных методов работы в странах бывшего СССР. Сегодня по этой системе работает весь цивилизованный мир.

Точно так же мы стали первыми в переоборудовании самолётов Ту 154 в президентские, в которых стояли сертифицированные душевые кабины. Проблема сертифицированных душевых кабин для самолёта заключалась в наличии открытых резервуаров-сливов в летающем воздушном судне. Авиационные власти потребовали проведения особых лабораторных испытаний для доказательства безопасности открытых водяных систем. По окончании испытаний были представлены требуемые доказательства надёжности систем. Мы сделали самолёт для Президента Азербайджана и Президента Словакии. Договоры эти я подписал совместно с Самарским заводом «Авиакор». Это — тоже новая идея работать совместно с Россией на её территории и для обоюдной выгоды сторон. Мы выполняли только те работы, которые российский завод был не в состоянии выполнить сам. Заводу же, передали те виды работ, к которым он готов и у него они стоили дешевле.

В начале 90-х годов к нам в Концерн приезжало много представителей из США изучающих вопросы работы с постсоветскими странами. Я делал обзоры и анализы положения и давал свои рекомендации по возможным направлениям развития бизнеса. Однажды, после моего очередного доклада, представитель «Боинга» обратился при мне к Генеральному Директору с просьбой направить к нему «50 Леонидов». Он готов оплатить всё, что требуется. Генеральный Директор отказался, сказав, что «Леониды» ему самому нужны и что главная ценность Израиля — это люди. В тот момент я не понял, в чём проблема Запада. После проверки оказалось, что создалась интересная ситуация. У нас в Израиле трудилось уже много авиационных русскоязычных инженеров, работающих в Авиационной Промышленности. В США не было выходцев из СССР ни в одной авиационной фирме. Их просто не брали туда на работу из соображений безопасности. Когда огромной корпорации «Боинг» потребовалось найти у себя русскоязычных инженеров — работников «Боинга» — они с трудом наскребли около десятка. Все эти люди работали в сборочных цехах на самых низких должностях. Их сразу повысили и направили в маркетинг. Для людей это было счастье, свалившееся с небес, но для «Боинга», это было плохо, так как авиационного практического и теоретического опыта у его русскоязычных сотрудников не было. Я знаком со многими из них и с удовольствием помогал, разъясняя нюансы авиастроения и технического обслуживания. Это дало мне возможность одновременно завязать качественные и полезные деловые связи на «Боинге» и других заводах.