Мой ледокол, или наука выживать

В начале 70-х годов генеральный директор зарождавшейся Авиационной Промышленности Израиля Аль Швимер выкупил по дешёвке у фирмы «Роквел», спроектированный ею самолёт типа «Джеткомандер». Это был небольшой самолёт для частного пользования, рассчитанный на 5–6 пассажиров и двух лётчиков. Вместе с документацией Аль Швимер привёз с собой большое количество запчастей, готовых секций самолёта и агрегатов. Идея заключалась в том, чтобы научиться по этой модели серийно производить самолёты. Затем, путём постепенного модифицирования, положить начало созданию самолётостроительной промышленности Израиля. Это было гениальное решение. В те времена идеология продажи и модификации самолётов в мире работала по следующей схеме.

Компания, проектирующая и серийно производящая самолёт, продавала его заказчику в серийной «зелёной» конфигурации. Заказчик затем перегонял машину на более мелкую специализированную фирму, где делали интерьер по выбору, меняли системы и проектировали различные модификации по его просьбе. Это устраивало обе стороны. Компания, серийно производящая самолёты, могла безбоязненно «клепать» их на конвейере. Не было сложной логистики. Не создавалась путаница на конвейере. Работа была спокойная, не требующая вмешательства «человеческого фактора». Правда, рынок требовал каждые несколько лет выходить с самолётами улучшенной или, хотя бы изменённой, по отношению к прошлым моделям, конфигурацией. Было принято, что компания-производитель самолёта финансировала эти изменения из своего кармана.

Нам — израильтянам — надо было решить две специфические и принципиальные проблемы. Во-первых, найти способ успешной конкуренции на западном рынке, изобрести свой, приемлемый только для нас, путь. Во-вторых, изыскать возможность финансирования модификаций самолёта для его рыночного обновления.

Проблемы со сложной логистикой и «человеческим фактором» у израильтян практически нет. Одной из специфических особенностей, характеризующих моих собратьев, является превосходное качество функционирования в нестандартных условиях, под давлением факторов времени, неопределённости и сложной логистики.

Взяв это в расчёт, было решено объединить серийное производство самолётов с переоборудованием их по требованиям заказчиков (customizing). Покупатель заказывал изготовление и технические изменения своего самолёта в одном месте. Финансирование требуемой модификации производилось заказчиком одновременно с покупкой стандартного самолёта.

Заказчик получал его уже со всеми изменениями. Через некоторое время после передачи самолёта покупателю, сделанное изменение входило уже в стандартный комплект оборудования, устанавливаемого на самолёте следующей модели.

Например, заказчик заказал специальное багажное отделение для перевозки своих личных лыж или оплатил проектирование и установку дополнительного топливного бака для увеличения дальности полёта. Эти задачи выполнялись в рамках личной модификации, а затем, по согласованию с хозяином самолёта, становились собственностью нашего Концерна.

В процессе работы выяснялось, что заказчик, путём удовлетворения своих личных потребностей, выводил нас на уровень наиболее насущных потребностей рынка. Конкурентоспособность самолёта стала непрерывно улучшаться с увеличением его продаж. Техническим выполнением этих задач занимался специальный проектировочный отдел — «кастомайзинг», куда я и попал.

Еще одна национальная черта — принимать на себя ответственность за выполнение работ, когда этого требует ситуация и предписывается государственной необходимостью, вне зависимости от собственной квалификации.

Явление это, безусловно, положительное и очень израильское. Как я уже упоминал, человеческие профессиональные ресурсы в государстве были ограничены. Профессионалов в новой, только-только создающейся промышленности было недостаточно. Люди брались за дело без соответствующей профессиональной подготовки только потому, что это было надо и что других людей в этот момент нет.

Механик по обслуживанию самолётов становился начальником производства. Техник — главным инженером. В период становления промышленности это было положительным явлением. Но потом, постепенно, переросло в тормоз прогресса. Люди, выполняющие определённые производственные функции, в силу того, что появились на заводе раньше и оказались там первыми, зачастую не давали появившимся позже профессионалам себя заменить.