Мой первый бизнес. Как оценить идею проекта и свои силы

Далее возник следующий вопрос: сколько партнеров я могу привлекать за месяц? Я переговорил с самыми разными людьми об их потенциале. Я провел собеседование с пятью или шестью специалистами по продажам франчайзинговых услуг и объяснил им свою модель. Один из них был великолепен: 20 лет в этом бизнесе, прирожденный профессионал. Он сообщил мне, что смог бы продавать три договора франшизы в месяц. Отлично. Теперь нужно было найти людей, которые могли бы знакомить меня с потенциальными клиентами.

У меня состоялась встреча с представителем одного из крупнейших коммерческих банков, которому я сделал следующее предложение. «Если я пообщаюсь с вашими клиентами категории “малый и средний бизнес”, а потом помогу им вырасти, развиться и увеличить масштабы, они будут более привлекательны и для вас, потому что повысят свой уровень, станут финансово более стабильными – в противном случае на каком-то этапе они могут вас покинуть. Сможете ли вы пригласить некоторых ваших клиентов на семинар, где я выступлю с моим предложением?» Представитель банка ответил: «Само собой разумеется. Мы готовы делать все, чтобы помочь нашим клиентам в нынешней очень трудной рыночной среде. К тому же это работает на нашу репутацию. Мы отправим им ваше предложение за подписью Джеймса Каана, а вы доведете до них информацию, которая будет им полезна».

Банк выбрал 250 клиентов, которые соответствовали заданным критериям, и отправил всем им приглашения. Из них 150 ответили, что с удовольствием примут участие в нашем мероприятии. Далее я задумался: кто бы мне помог выступить на презентации? Мы были знакомы с Мэттом Бриттином, главным исполнительным директором Google UK. Я позвонил ему и сказал: «Послушайте, Мэтт, мы собираем семинар представителей малого и среднего бизнеса. Мне хотелось бы, чтобы вы тоже пришли, выступили перед ними и рассказали о влиянии технологий на бизнес, а я расскажу им о возможностях масштабирования бизнеса». Мы вместе провели этот семинар, и все прошло как по маслу.

Я понимал, что создал хорошую бизнес-модель, которую можно применять на практике. «Источниками» моих потенциальных клиентов стали банки и другие аналогичные учреждения. Нам нужно было разработать программу мероприятий, вроде того семинара, который мы провели с Мэттом. Поэтому теперь мне потребовался специалист, хорошо знакомый с вопросами маркетинга, брендинга и создания сайтов. Мне был необходим профессионал, способный организовать серию семинаров.

У меня уже был один талантливый торговый представитель, который занимался поиском партнеров; теперь мне требовался другой, который основное внимание уделял бы поиску покупателей нашей услуги. Словом, я руководствовался принципом «Собери грамотную команду». Ее состав определяется основными компонентами бизнеса. Конечно, необходимо, чтобы в команде были ответственные люди, обеспечивающие надежное функционирование своего участка.

После этого я проанализировал цифры. По нашим оценкам, мы могли заключать в год соглашения примерно с 40 партнерами. Через три года можно было бы привлечь 120 партнеров. Мы исходили из того, что у каждого из них будет по крайней мере 5 клиентов, двумя или тремя из которых он займется сам, а остальными по его поручению – наши специалисты по брендингу и маркетингу. У нас вышло следующее: 120 партнеров × 5 клиентов = 600 клиентов.

Мы предлагали клиентам принять на себя обязательство выплачивать достаточно скромный месячный гонорар, с которого наш партнер будет получать определенный процент, а также небольшую долю той стоимости, которую мы добавим их бизнесу. Мы исходили из допущения, что через 3–5 лет нам удастся повысить их прибыль с 1 миллиона фунтов в год до 3 миллионов, то есть прибавка должна была составить 2 миллиона фунтов.

Мы изучили цифры, и в перспективе 3–5-летнего периода они казались нам привлекательными. Если умножить нашу долю на 600 клиентов, которых мы ожидали привлечь, то получался довольно серьезный и интересный с коммерческой точки зрения проект.

После этого я определил «узкие места» и постарался учесть их в количественных показателях. Я предположил, что 10 % партнеров не смогут выполнить свои обязательства, 10 % клиентов не выйдут на заданный уровень, 10 % компаний никогда не добьются повышения своей стоимости, 10 % не выйдут на ожидаемый уровень оборота. Я изучил все проблемы, которые могут возникнуть в этом проекте: что компании не будут расти, потерпят крах или выйдут из бизнеса; что мы не сможем найти нужное число клиентов, что партнеры не сумеют решить поставленные задачи. Но даже при худшем сценарии проект оставался рациональным и логически обоснованным и поэтому выглядел привлекательно.

Далее я начал тестировать этот бизнес на возможность масштабирования. Сколько еще партнеров я смогу привлечь, если найму еще двух, а то и четырех специалистов по их поиску? То же я мог проделать и с клиентами. Как и во всех видах бизнеса, я продолжал мысленно наращивать масштабы до логического предела. Конечно, я не считал, что этот предел наступит еще до того, как я начну действовать.