Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

На мой взгляд, из сказанного никак не следует, что предприниматель должен руководить компанией после того, как ввел мяч в игру, – как не следует и того, что он не может остаться на периферии бизнеса, обеспечивая постоянное движение. Иногда мне кажется, что у предпринимателей много общего с охотниками за талантами из спортивных клубов. Они ищут игроков и среди звезд из других команд, и среди неизвестных, но многообещающих юных дарований, пока не достигших высоких результатов. Предприниматель понимает, как собрать воедино все части корпоративного пазла, и спортивный директор понимает, как сделать так, чтобы все игроки притерлись друг к другу. И тот, и другой обладают талантом разглядеть что-то особенное, рекомендовать новое, и оба при этом остаются невоспетыми героями. Часто они приносят больше пользы тем, что не пытаются руководить командой – жаль, что это не сразу дошло до меня в случае с Megastores.

То, что я был так сильно привязан к нашему музыкальному бизнесу, – не случайность, и Megastores была последней компанией, которой я фактически руководил до того, как подался в серийные предприниматели. При этом я гораздо больше времени сам занимался одними компаниями Virgin, чем другими (один из примеров – Virgin Atlantic в первые годы существования), но, как правило, я пытаюсь сознательно отстраниться от принятия решений по текущим вопросам, поскольку – ну не мое это дело. Кроме того, если я ожидаю от наших топ-менеджеров, что они берут на себя ответственность за принятые решения, то последнее, что им нужно, чтобы кто-то вроде меня постоянно навязывал бы им свое, обычно некомпетентное, мнение.

Между тем предпринимательский взгляд поможет действующему бизнесу отыскать ниши, которые могут быть заполнены новыми продуктами и услугами, что в перспективе может привести к созданию дочерних компаний. В то же время управление в стиле Virgin означает поощрение и стимулирование по-детски непосредственной любознательности сотрудников, что, в свою очередь, будет означать, что они никогда не удовлетворятся достигнутым и будут стремиться к совершенству. Узкие специалисты слишком часто выбирают тривиальный путь (и это понятно: их опыт основан на том, что они видели и делали в прошлом), поэтому периодические тычки в бок от назойливого предпринимателя пойдут им на пользу. Как любит говорить Дэвид Тейт, один из основателей Virgin Atlantic, когда мы готовились к открытию авиалинии, я напоминал ему его самого, потому что постоянно спрашивал «Почему?». И по сей день, наверное, это мой самый любимый вопрос, тем более что я занялся новым бизнес-сегментом, о котором знаю очень мало. Дело не в том, что я не доверяю своим сотрудникам, просто я хочу понимать, как все работает. Положительный момент моего постоянного «почемучканья» в том, что оно побуждает к переоценке устоявшихся методов работы, и в результате люди могут прийти к более рациональным решениям.

За годы совместной работы сотрудники Virgin поняли: не стоит говорить мне, что что-то никогда не сработает. Результат будет обратный – я захочу попробовать. Когда я слышу «Такого раньше никогда не делали» или «Это многие пробовали, но все потерпели неудачу», я с неизменной улыбкой отвечаю: «Замечательно! Почему бы не подумать, как это сделать по-другому и стать первыми, кому это удалось?» Именно так мы поступили, создав Virgin Atlantic, и продолжали так поступать, когда наши самолеты поднялись в воздух. Ну какие еще авиакомпании могли всерьез обсуждать бредовую идею предоставить пассажирам услуги массажиста или открыть на борту бар со стойкой? Подчас, не зная, как «правильно делать что-то» и делая это на свой манер, мы открываем удивительные новые пути.

Лично у меня никогда не было ни желания, ни потребности возвращать себе бразды правления в какой-либо компании, но некоторые предприниматели на опыте убедились, что вовремя вернуться в основанную тобой фирму не менее важно, чем вовремя самоустраниться. Классический пример – возвращение Стива Джобса на должность генерального директора Apple после 12-летнего перерыва. Тогда он спас компанию, которая была на грани банкротства, и она совершила стремительный взлет (к несчастью для моих любимых Megastores).

Так же поступил и один из основателей Google Ларри Пейдж, вернувшись на должность генерального директора через десять лет после ухода. Он уходил, когда в компании работало не больше тысячи человек, а когда вернулся, их было уже 25 000. Стоит ли говорить, сколько изменений могло произойти в компании, которая выросла в 25 раз! Вернувшись, Ларри официально не озвучивал свои приоритеты, но все были согласны, что этими приоритетами должны стать избавление от лишних уровней управления и восстановление той стартаповской энергии и задора, которые всегда способствуют творчеству.