Моя жизнь, мои достижения

Реальность не соответствовала общим ожиданиям. Наша идея заключалась в разделении прибыли. Но вместо того, чтобы ждать, пока эта прибыль поступит, мы заранее вычислили ее, насколько возможно точно, чтобы при определенных условиях добавить ее к зарплате тех, кто работал у нас не менее полугода. Участвовавших в прибыли мы разделили на три категории:

1) женатых мужчин, содержавших свои семьи;

2) холостых мужчин старше двадцати двух лет, имеющих хозяйственные интересы;

3) молодых мужчин моложе двадцати двух и женщин, содержавших каких-нибудь родственников.

Рабочий получил свою обычную поденную оплату, которая в то время была на 15 % выше, чем повсюду. Кроме того, он получил право на известную долю от прибыли. Зарплата и доля от прибыли были рассчитаны таким образом, что он получал в качестве минимального вознаграждения 5 долларов в день. Доля от прибыли рассчитывалась с учетом почасовой ставки: тот, у кого она была самой маленькой, получал наибольшую долю от прибыли, которая приплюсовывалась каждые две недели к обычным выплатам. Так, например, рабочий, чья ставка была 34 цента в час, получил в качестве доли от прибыли 28,5 цента в час, таким образом, его дневной заработок составил 5 долларов. Кто зарабатывал 54 цента в час, получил почасовую надбавку размером в 21 цент, и его дневной заработок составил 6 долларов.

Этот план, целью которого было благосостояние нашего персонала, включал в себя определенные требования. Главное из них – рабочий должен содержать свой дом в чистоте и порядке, как полагает цивилизованному человеку. Мы вовсе не хотели никакого патриархата, тем не менее наши отношения с рабочими приобрели черты патриархальности, поэтому и сам план, и наш отдел социальной защиты были затем реорганизованы. Смысл наших нововведений заключался в том, чтобы стимулировать стремление к лучшему образу жизни, а самым действенным стимулом, по нашему мнению, стали деньги. Кто хорошо живет, тот хорошо и работает. Кроме того, мы хотели не допустить снижения производительности из-за увеличения выплат. Война подтвердила, что слишком быстрый рост доходов пробуждает в людях жадность, а не трудолюбие. Поэтому, если бы мы просто вручили им в конверте прибавку к зарплате, производительность, по всей вероятности, снизилась бы. По новому плану примерно половина рабочих получали удвоенную плату, и мы опасались, что на эти дополнительные выплаты они будут смотреть как на «легкие деньги», что не лучшим образом скажется на их работе. Слишком быстро повышать зарплату (неважно, составляла она один или сто долларов в день) опасно. Если в одно прекрасное утро тот, кто получал сто долларов, начнет получать триста, можно ставить десять против одного, что этот счастливчик наделает больше глупостей, чем тот, чей заработок повысился с одного до трех долларов в час.

Наши нормы труда не были начетническими, хотя порой, может быть, и применялись начетническим образом. В отделе социальной защиты работало около пятидесяти инспекторов, в основном чрезвычайно здравомыслящих. Правда, и они иногда совершали промахи. Например, мы решили выплачивать премии женатым мужчинам, содержавшим свои семьи. Нужно было объявить войну распространенному тогда среди иностранцев обычаю держать у себя жильцов и нахлебников. Они смотрели на свой дом как на источник дохода, а не на пространство для жизни. Мужчины моложе восемнадцати лет, которые содержали родных, тоже получали премии, равно как и холостяки, ведущие здоровый образ жизни. О благотворном влиянии нашей системы лучше всего свидетельствует статистика. Когда мы начали осуществлять наш план, право на участие в прибыли тотчас получили 60 % мужчин, через полгода – 78 %, а через год – 87 %; через полтора года только 1 % не получал премии.

Рабочие стали реже увольняться. В 1914 году, когда вступил в действие первый план, у нас работало 14 000 и, чтобы поддерживать это число, мы должны были ежегодно нанимать 53 000. В 1915 году нам пришлось нанимать только 6508 человек, и в основном потому, что компания выросла. Если бы текучесть персонала оставалась на прежнем уровне, то при наших новых потребностях мы были бы вынуждены ежегодно нанимать около 200 000 человек, что практически невозможно. Даже при исключительно коротком сроке обучения, требовавшемся для освоения большинства наших операций, невозможно ежедневно, еженедельно или ежемесячно нанимать новый персонал. Хотя за два-три дня наши рабочие в основном усваивают все необходимые навыки, все же через год они показывают лучшие результаты, чем вначале. С тех пор нам не приходилось ломать голову над тем, как остановить постоянную смену персонала. Поскольку мы сами иногда вынуждаем рабочих менять свои места, трудно привести точные цифры. Впрочем, теперь мы вообще не ведем никакой статистики в этой области, так как она нас мало интересует. Насколько нам известно, ежемесячно персонал обновляется на 3–6 %.