Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?

Одно из самых сильных доказательств разделения видов памяти у человека было получено в случае с пациентом по имени Генри Моллисон. 1 сентября он перенес сложную нейрохирургическую операцию, в ходе которой у него удалили височные доли мозга и часть гиппокампа[3]. Моллисон страдал тяжелейшими эпилептическими припадками, и никакие лекарства ему не помогали. Операция оставалась последним средством. После хирургического вмешательства припадки у Моллисона прекратились, но он утратил и значительную долю гиппокампа — части мозга, которая отвечает за перевод новой информации в декларативную память, создавая долговременные воспоминания. В результате он перестал запоминать новые события. Спустя неделю он не помнил людей, которых уже встречал. При этом пациент сохранил способность усваивать некоторые навыки (например, последовательность движений пальцев при игре на пианино или наблюдение за перемещениями предметов по их отражению в зеркале), которые в основном поддерживаются процедурной памятью. Она обеспечивается двигательной областью коры головного мозга, теменной долей и подкорковыми узлами. Они не затрагивались в ходе операции3. Разумеется, Моллисон не был способен ответить на вопросы о том, как именно он реализовывал навыки, основанные на процедурной памяти. Этого не могут сделать и люди, чей мозг не подвергался хирургическому вмешательству. Представьте себе на секунду, что мог бы сказать вам Майкл Джордан о том, как он забивает мяч сверху. Возможно, он в шутку сослался бы на слоган корпорации Nike и произнес бы что-то вроде «Просто делаю, и все!» (Just do it). И не потому, что не хочет раскрывать секреты своих полетов над площадкой, а поскольку не осознает, что именно он делает. Чем лучше мы осваиваем навык — будь то владение функциями мобильного телефона или умение ездить на велосипеде, — тем слабее он отражается в декларативной, сознательной памяти. Мы реализуем его всё лучше — и наша процедурная память сохраняет его всё четче. Но нам не становится проще рассказать о том, как мы действуем, или научить этому навыку других.

Чем лучше мы осваиваем навык, тем слабее он отражается в нашей декларативной памяти.

В этой части лекции меня перебивает мужчина, сидящий прямо передо мной. Он представляется Джоном и предлагает свою историю. Я соглашаюсь, и Джон рассказывает о том, что произошло с ним несколько месяцев назад, когда возглавляемая им группа специалистов в области информационных технологий хотела предложить одной крупной авиакомпании новую программу резервирования билетов онлайн. Эта программа должна была привлечь больше клиентов на сайт компании и значительно упростить для них процедуру резервирования.

Джон установил для сотрудников срок разработки нового ПО и подготовки презентации, которая должна была состояться на следующей неделе с приглашением представителей заказчика. Рабочее совещание с коллегами он провел в понедельник и попросил их собраться в его кабинете с наработками в конце дня в пятницу. День подходил к концу, но ни один из подчиненных Джона в его кабинете не появлялся. Наконец вошел один из менеджеров среднего звена и честно заявил, что группе не хватило времени, чтобы решить поставленную задачу. Сначала Джон испытал приступ гнева. Но когда сотрудник объяснил ему, как много часов потратила группа на работу и с какими неожиданными трудностями ей пришлось столкнуться, Джон понял, что он недооценил сложность задачи. Самому ему приходилось сталкиваться с такими же трудностями в прошлом, когда он был рядовым сотрудником. Но он почти забыл о них при оценке возможностей своей группы выдать «на-гора» окончательный продукт.

Что же могут сделать руководители, чтобы научиться точнее оценивать способности и возможности подчиненных? Полезно выслушать рекомендации кого-то с меньшим опытом работы. Вспомните эксперимент Памелы Хиндс. Испытуемые с небольшим опытом использования мобильного телефона оказались самыми точными в определении времени, необходимого новичку для освоения устройства. Джон тоже стал прибегать к такой практике. Теперь, прежде чем поручить команде новый большой проект, он спрашивает у некоторых сотрудников мнение о проблемах, с которыми они могут столкнуться, а также о нужном времени и возможной помощи. Джон считает, что заблаговременное прояснение этих вопросов позволяет ему и команде адекватно оценивать перспективы. Это, в свою очередь, дает возможность точнее определить сроки работы для клиентов, что повышает уровень их удовлетворенности компанией.