Монологи о бизнесе. Девелопмент жилья. 2021—2022

– Это правда. Повторюсь, она всем подряд и не нужна. Но крупные компании, лидеры рынка с большими объемами стройки, уже давно грезят о переходе на новую модель управления. Не все еще готовы, но потребность чувствуют уже давно. Я бы сказал, что первые потуги изменений организационной структуры на рынке стали заметны еще лет семь назад. А сейчас уже на государственном уровне появилась эта потребность. Так, например, с 2021 года для участия в тендерах на госзаказы в строительстве необходимо иметь в компании реально работающую систему BIM, или по-русски – ТИМ (технологии информационного моделирования), как базовую составляющую цифровой экономики.

– Раз уж речь зашла о ТИМ, то поясните, до какой глубины оцифровки стройки вы дошли. А то нередко все заканчивается на архитектурно-планировочном этапе и не затрагивает экономику процессов.

– У нас ТИМ покрывает 97 % всех процессов. То есть наша стройка – это почти на 100 % 3D-модель, в которую введены все процессы, от объемно-планировочных и вплоть до проходок инженерных сетей и узлов изнутри и снаружи здания, установки розеток в квартирах, типологии отделочных материалов. И, безусловно, в нее включены все данные по каждому лоту, даже сама сделка продажи квартиры со всем к ней прилегающим документооборотом. В среднем же по рынку редко кто доходит до оцифровки даже 50 %.

– Что мешает вашим коллегам-конкурентам в цифровой трансформации? В чем, на ваш взгляд, основная проблема?

– Мне кажется, многие компании просто неправильно ставят задачу. Насколько я знаю опыт коллег (а я изучаю его постоянно), они просто не с того начинают. Толчком в трансформационных процессах у них часто становится какая-то локальная потребность. И устраняется эта конкретная «боль» подбором точечного, узкопрофильного «лечения»: внутренним айтишникам или внешним подрядчикам формулируется задача на разработку некоего программного продукта. Они его делают по наскоро сформированному техзаданию, долго, часто многие месяцы, занимаются процессом разработки и потом отдают результат заказчику. А продукт-то ему и не подходит! По разным причинам: в разработке были неверно исполнены изначальные задачи или сами задачи со временем изменились. Как бы то ни было, продукт не годен к использованию. Зря потрачены время, ресурсы, деньги. То есть сам по себе этот процесс ценности не рождает.

– А как правильно делать?

– Правильный путь в данном случае очень долгий. И начинаться он должен не с разработки IT-решений, а с изменения стратегии и культуры внутри компании, принципов взаимодействия, горизонтальных и вертикальных, с упразднения бюрократических проволочек, с развития прав на свободные высказывания.

– Вы же молодая компания, недавно созданная. Каким образом у вас могли накопиться проблемы, более типичные для зрелых организаций?

– Как раз поэтому. Возможно, мы просто не успели прямиком из фазы юности впасть в фазу стабильности. И до сих пор находимся в непрерывном изменении. Ошибаемся, встаем и пробуем снова.

– Философский вопрос сейчас задам. Что тяжелее: начать процесс или не бросить, если все пошло не по плану?

– Не бросить – сложнее. Коротко говоря, глобальные изменения процессов можно поделить на три стадии: описание процессов, оцифровка моделей и внедрение. На всех этапах – свои сложности. Но по мере продвижения вперед нарастают сомнения в самой возможности дойти по этому пути до конца.

– IT-продукты, которые вы используете сейчас, кем и как они созданы?

– Большая часть софта, который мы сейчас используем, разрабатывалась внутри нашей компании. Это одновременно и хорошо, так как мы имеем решения, идеально отвечающие нашим задачам, и не зависим от внешней поддержки обновлений (актуально особенно сейчас, в связи с санкциями иностранных разработчиков), и плохо, так как создание такого продукта связано с длительной, сложной работой и стоит недешево.