Мошенничество в платежной сфере

Должный уровень полномочий ввиду того, что как отмечалось выше, типичной ошибкой в управленческих структурах является чрезмерная концентрация полномочий. Полномочия должны распределяться исключительно в границах необходимости их наличия. Очевидно, это требует от тех должностных лиц, которые управляют распределением полномочий, понимания того, какие существуют уровни полномочий и какие из них требуются в каждом конкретном случае. Здесь также должно действовать ограничение типа «необходимо знать» (то есть не более, чем требуется).

Регистрируемость, которая означает требование наличия средств контроля для регистрации всех решений, транзакций и действий, которые позволят определить, кто, что, когда делал, с должным уровнем уверенности. Как правило, для этого используются специальные компьютерные журналы (файлы — так называемые системные логи и аудиторские трейлы). Само по себе поддержание таких компьютерных журналов ничего особенно не гарантирует, поскольку их наличие может создать в организации ложное чувство безопасности. Поэтому, для того чтобы такие записи оставались эффективными, они должны регулярно тщательно пересматриваться на предмет их адекватности с принятием необходимых корректирующих мер.

Наличие достаточных ресурсов, в число которых входят: персонал, финансирование, оборудование, материалы и методологии. Руководство часто недооценивает стоимость ресурсов, требуемых для осуществления контроля, особенно в условиях распределенных компьютерных систем и ДБО. Мало того, встречаются ситуации, когда руководство просто не понимает необходимости расходов на те или иные специфические аппаратно-программные решения и квалифицированный персонал, обусловленные требованием обеспечения надежности банковской деятельности.

Контроль и проверки, поскольку адекватный надзор соответствующего типа является фундаментальным фактором реализации надежного ВК[76]. При этом он должен быть адекватным именно применяемым кредитной организацией технологиям и архитектурам вычислительных сетей и систем, и это целесообразно отражать в соответствующих распорядительных документах.

Начинать применять описанную идеологию целесообразно с адаптации процесса УБР в кредитной организации. В наиболее общем случае переход организации к применению какой-либо ТЭБ и внедрение реализующей ее автоматизированной системы логично было бы сопровождать (точнее, как отмечает БКБН, предварять) принятием руководством этой организации решений относительно:

— анализа состава источников новых компонентов банковских рисков;

— внесения изменений в описания типичных банковских рисков;

— содержания адаптации УБР;

— модернизации внутрибанковских процессов, связанной с адаптацией УБР;

— выпуска новых редакций соответствующих внутрибанковских документов.

Организация процесса УБР в высокотехнологичной кредитной организации может быть оценена как пруденциальная, только если его реализация заложена во всей системе управления рисками в ней, к которой следует относить целый ряд ее структурных подразделений (а не только то подразделение, которое непосредственно должно, как говорится, «управлять рисками»). Такое управление целесообразно осуществлять обоснованно (в документах), согласованно, последовательно и контролируемо (со стороны высшего руководства банка) в отношении:

— общей методологии управления рисками, включая анализ формулировок банковских рисков на предмет адекватности изменяющимся способам и условиям банковской деятельности, определяемым конкретными ТЭБ и СЭБ;

— следующих из нее административных, технологических и организационно-технических решений;

— внутрибанковских распорядительных документов, отражающих решения такого рода;

— выработки и внедрения новых управленческих и контрольных функций, что обусловлено спецификой внедряемой ТЭБ;

— положений о структурных подразделениях организации и должностных инструкций менеджеров и исполнителей.

В определении, внедрении и эффективном контроле над выполнением таких новых функций и состоит процесс адекватной адаптации деятельности кредитной организации к условиям применения ТЭБ. По существу, необходим именно стратегический подход к управлению банковскими рисками, которые содержат компоненты, обусловленные угрозами возможного осуществления ППД, то есть к воздействию на источники этих компонентов. В совокупности требуется адаптация корпоративного управления в части управления рисками банковской деятельности при ДБО, политики ее информатизации, ОИБ, ВК, ФМ, правового обеспечения, отношений с провайдерами, претензионной работы, функций колл-центров[77] и т. д.