Мотивация

Третье: проведите собеседования с понравившимся кандидатом в трех различных местах. Многим людям присуще то, что я называю «комплекс хамелеона». В вашем офисе на первом собеседовании они проявят себя так, а в другом пространстве поведут себя и станут реагировать иначе.

Четвертое: устройте собеседование для понравившегося кандидата как минимум с тремя членами вашей команды. Очень часто случалось так, что кандидат, казавшийся идеальным мне, совершенно не принимался моей командой, и, как выходило, не просто так.

Внимательно проверяйте предыдущие места работы

Пятое: проверьте не менее трех предыдущих мест работы, указанных кандидатом. Опасаясь судебных исков, большинство работодателей скажут вам только даты трудоустройства кандидата. Но есть вопросы, которые вы можете задать, чтобы по крупицам собрать полезную информацию. Во время телефонного разговора скажите что-то вроде: «Мы проводим собеседование с этим человеком на такую-то должность, он должен будет выполнять такие-то действия и иметь такие-то обязанности». А затем задайте конкретные вопросы, например:

1. Не могли бы вы назвать сильные или слабые стороны, которые может проявить кандидат при выполнении подобных заданий?

2. Может быть, вы расскажете то, что укрепило бы во мне решение нанять его?

3. Вы бы наняли этого человека снова, если бы он захотел устроиться к вам на работу?

Если ваш собеседник неохотно дает характеристики кандидату или не соглашается отвечать на вопросы 1 или 2, всегда задавайте вопрос 3 — он ключевой. Если ответ не однозначное «да», тщательно все обдумайте, прежде чем взять претендента на работу.

Шестой и последний совет: не будьте поверхностны, проверяя предыдущие места работы. Вы можете попросить человека, чьи контактные данные дал вам кандидат, назвать других людей, с которыми он работал, чтобы вы смогли поговорить с ними тоже. Поговорив еще с тремя людьми, чьи имена не указаны в резюме кандидата, вы можете быть удивлены тем, что узнаете.

Многие руководители говорили мне, что применение Правила Трех значительно повысило уровень нанимаемых сотрудников и эффективность всей команды.

Формула SWAN [10]

Формулу SWAN порекомендовал несколько лет назад Джон Свон, один из специалистов по подбору сотрудников для высшего руководства компаний. Это удачная аббревиатура, ее можно использовать, чтобы улучшить процесс отбора. Она состоит из четырех букв: S, W, A, N.

S значит умный (smart). Нанимайте умных людей. Как определить умственные способности человека? Очень просто. Вопросы! Умные люди, как правило, более любопытны, чем посредственности.

W означает «упорный труд» (work hard). Ищите людей, желающих упорно трудиться и уже имеющих опыт, показывающий, что они работали долго и упорно — включая вечера и выходные дни, — в предыдущих компаниях.

А отвечает за амбиции (ambition). Подходящий кандидат — тот, кто хочет двигаться вперед. Амбициозные люди готовы и хотят пройти дополнительное обучение, они читают, изучают, ищут возможности, чтобы расти — как в личном, так и в профессиональном плане.

И, наконец, N означает, что человек «приятный» (nice). Способность кандидата расположить к себе — это важнейший фактор, и это качество особенно важно для людей, которые должны взаимодействовать с обществом или клиентами. Однажды Леона Хелмсли[11] в рекламе своей сети отелей сказала: «Мы не нанимаем людей, чтобы научить их быть приятными, мы сразу нанимаем приятных».

В конечном счете ваша способность выбирать подходящих людей для своей команды становится ключом к мотивации. Не стоит нанимать неподходящих людей, а затем ожидать, что ваша мотивация сделает их отличными работниками. Будет гораздо лучше, если вы будете действовать осторожно и кропотливо и прежде всего наймете подходящих людей.

Практическое применение

1. Определите качества лучших представителей вашей команды на сегодняшний день. Что вы можете сделать, чтобы в будущем нанять больше людей такого типа?

2. В следующий раз, когда будете нанимать кого-то, примените Правило Трех именно так, как описано в этой главе. Пройдя весь процесс от начала до конца хоть однажды, в будущем вы будете неоднократно использовать эту методику.

Глава 3 Полная загрузка на старте

В исследовательском проекте, длившемся тридцать лет, аудиторская компания Deloitte & Touche изучила тысячи своих сотрудников, начиная с процесса найма и затем годами отслеживая их послужные списки, пытаясь определить факторы, помогающие точнее всего прогнозировать высокую производительность в долгосрочной перспективе. Результаты исследования оказались интересными.